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面临大分化，

企业怎么办？

展望2023年，欧洲的经济衰退已经是一个大概率事件，美国经济衰退的概率也在加大。东西方经济乃至各国经济出现大分化。

美国经济因为2020年以来无底线的量化宽松造成需求过剩，面临通货膨胀的挑战，以及为了遏制通胀刺破股市和房地产泡沫所带来的经济衰退的风险。

中国2020年以来应对疫情主要是在生产侧、投资上下功夫，一系列措施虽然取得了非常好的稳增长成绩，但是也带来一些后果，例如持续稳投资有一定难度，生产又加剧了产能过剩。

除了东西方经济运行的大分化之外，我们还要关注区域的分化、产业的分化和收入的分化。过去30年，美国经济呈现非常不均衡的增长，它是以波士顿湾区、纽约湾区、硅谷加州大湾区等少数地区为代表的，以电子信息、文化娱乐、制药、金融等少数行业为代表的，少数人口参与和引领的经济增长。

与美国的非平衡增长形成鲜明对比的是，中国在过去40年是一种极具普惠性的增长模式，中国的各个地区人均 GDP 都增长了数倍，每个地区和行业都受益，每个人都是改革开放的受益者。

如果未来30年，中国经济不能保持像过去40年那种普惠式增长，而陷入少数行业、地区、人口引领的非均衡增长，会给我们带来什么样的挑战？站在这种角度，再来理解党中央、国务院提出的共同富裕目标，就会有新的认识和体会。

除此之外，我们必须思考，面对全球经济大分化，众多企业应该怎么办？

2019年我在青岛参加一个商业连锁企业的领袖峰会，我听与会者讲为什么生意越来越难做，原因无非是管理的问题、财务的问题、商品选择的问题、运输成本的问题、交通线路的问题等等。

第二天我在主旨发言中提问：假设把昨天的问题往前推，把视线放在16世纪，将来自高昌、洛阳、扬州、杭州、南京的商人集中到一起，讨论为什么生意越来越难做，他们给出的答案跟你们的答案是否一模一样——管理的问题、财务的问题、商品的问题、运输的问题，甚至二代传承的问题……恐怕这些答案都是错误的。

当来自这些地区的商人觉得生意越来越难做的时候，在地球的另一侧，罗马、威尼斯、热那亚、佛罗伦萨的商人的生意也越来越难做，不是他们的管理出现了问题，而是全球的商业路线转移了，比如丝绸之路从陆地转移到了海上，一艘大帆船的运输效率超过几百辆马车和数百匹骆驼。当他们生意越来越难做的时候，中国东南沿海的广州、福州、泉州等城市繁荣起来了。

在大分化的时候，当有人生意越来越难做的时候，一定有另一批人获得了新机会。

增长模式的三个深度转型

和企业创新方向

我们要关注中国经济增长动力的三个重要变化。

第一个变化是从需求侧来看，由投资驱动到消费驱动。

2021年中国的固定资产投资完成额是55万亿元，占114万亿元GDP的比重超过40%，无论是美国、欧洲、澳大利亚、日本，甚至连印度都算上，他们的固定资产投资占其 GDP 的比重都是 20%～25%。

为什么我们比人家高一倍呢？我们的投资驱动模式到底能不能持续？如果我们继续扩张投资，将给经济带来什么样的结构扭曲？假设投资占GDP的比重回到正常水平，从投资驱动变成消费驱动，那么哪些企业会像丝绸之路上的商人一样机会越来越少？还有哪些企业如同海上丝绸之路的商人，机会越来越多？

这是企业家在未来10年需要考虑的问题。

第二个宏观上的结构变化是从供给侧来看，农业、制造业占GDP的比重下降，而服务业占比上升。

要从供给侧深刻理解三大产业之间的关系。很多人对农业占GDP的比重下降感到恐惧，甚至把制造业占GDP的比重下降也认为是一种不合理的表现，实际上这类观点是似是而非的。

以农业比重为例，可能几百年前中国农业占GDP的比重是百分之八九十，但是农业社会始终没有解决温饱问题。现在农业占中国GDP的比重只有7%，但是全中国人早就吃饱饭了。所以农业占比的降低并不代表农业生产力的降低。

农业产量的提高不来自于农业自身的变化，而来自工业的变化，是工业的发展为农业带来了机械化，带来了水利工程、化肥、农药这些技术和发明，农业才有了产量的大发展。

同样的道理，制造业占比的确从10年前、20年前的百分之三十几降到了百分之二十八九，最低的时候是两年前的26%。我们要不要感到恐惧呢？我认为完全没必要。因为过去20年，中国的服务业占比从33%提高到如今的54%，服务业占比提高最快的这20年，恰恰是中国成为全球制造业强国的20年！

服务业的研发、教育、分工、商业、信息、数字技术推动了制造业大发展。未来这三个产业的占比变化，或者说中国经济的主要驱动力到底靠什么？

农业是基础，制造业也是基础，这毫无疑问。但是假设15年以后，中国的GDP从114万亿元涨到200万亿元了，我们的粮食也要跟着翻一倍吗？如果翻不了一倍，占比从 7%降到3%也很正常。制造业的占比也一样，制造业占比降低不代表经济增长质量低。

如果制造业占比越高，经济增长质量越高，那么上海、北京在全国排倒数，硅谷、纽约在美国排倒数……这种观念是错误的！只要我们的制造业总量在增长，技术在发展，生产力在发展，那么在内部的占比降低，实际代表的是生产结构进步。

未来中国还有一个最大的挑战是就业问题，中国的农业就业现在是1.7亿人，制造业的就业大概是2.3亿人，未来10年，中国农业只需要一亿人甚至几千万人就业就可以了；制造业也用不了2.3亿人，一个机器人就能顶多个劳动者。所以农业和工业都会继续产生大量剩余劳动力，就业要靠服务业来吸纳。

第三个重要的变化是新供 给和老供给的分化。

不管是制造业还是服务业，如果是过时的老供给或者过剩供给，必然在一片红海中挣扎，无论你怎么想办法降低成本，都难以摆脱困境。反过来，在乔布斯创造苹果手机之前，世界对它的需求是零。

经济增长根本的源泉是新供给不断创造新需求，改变人们的生活方式，并带来新的经济增长。产品、行业和竞争力，是来自老供给里的降成本，还是来自新供给里的创新引领，这是决定未来企业能否生存的关键。

面对各种困难，企业倍感压力，如果只看老的产业结构，会悲观；如果看未来和新经济，我觉得有理由乐观。

过去20多年也出现过困难的时候。

1997年、1998年亚洲金融危机、俄罗斯债务危机等很多事情同时发生，但是中国乃至全球伟大的互联网企业——阿里、京东、腾讯等都是那时候诞生的。

2007年、2008年，全球经济又一次面临巨大挑战。我每天听到来自华尔街各种悲观的消息。同时期，乔布斯推出苹果手机，开创了移动互联的新时代。

如今我们又面临各种各样的挑战，会不会是第三代互联网开启的时候呢？企业应该以什么样的方向和方法论来转型呢？

答案是，紧紧把握十九大的一句话，“不断满足人民日益增长的美好生活需要”。满足美好生活需要就是企业转型的方向，那么如何满足美好生活需要呢？我仅提出数字化转型这一个维度，从硬价值制造到软价值创造。

我曾经用两个例子来阐述软价值的概念，一个是奔驰前总设计师说的，“奔驰卖的不是汽车，而是一件艺术品，只是碰巧它会跑”。另一个是特斯拉，它卖的不是“跑得快”，卖的是环保、时尚和智能化。以前创造财富主要靠自然资源，今后创造财富更多靠人的资源；以前创造财富主要靠劳动，今后主要靠智慧。这就是软价值的战略转型方法。

做软价值的创造者

软价值不消耗自然资源，它的价值源于人们的创造性思维。软价值满足的不是我们的基本物质需要，而是“美好生活需要”。我从五个维度来介绍软价值转型战略。

第一，以软价值战略突破企业创新研发的瓶颈。

中国的制造业企业，当前正处于研发转型的关键时期。过去很多年，我们靠学习别人的技术，跟大专院校、科研院所甚至国有企业的研究机构合作，提升产品研发能力。

但是当我们凭实力已经跻身全球制造业强国的时候，中国的制造业企业要不要创立自己的以研发能力为核心的经营模式？还是像以前一样认为研发资金量大、周期长，大部分投入可能无效，因此不敢投？宁可等到别人研发出来，再去学习、购买？

这样成本只会越来越高，让企业永远在红海里挣扎。研发的投入与产出关系的确不像农业那样，春种秋收；也不像制造业那样，投入产出关系是线性、一一对应的。做研发，可能投入一千万元、一亿元，产出是零；也可能找对一个方法，只需很小的投入，就会有巨大的产出。

怎么推动企业研发转型升级？要注重软资源的积累，给研发人员创造良好的软环境，要有研发的灵魂人物，找到搞研发的“理想黑体”，还要掌握各种各样的研发方法。只有把握研发创造的规律，企业才可能逐步聚集起新的核心竞争力。

所有研发的方法论和理念的转型最终都要落实到组织模式上。

比如，在企业里搞什么项目研发，不是高管一人说了算，销售人员、客户人员、研发人员，甚至后台财务人员都可以提建议，只要研发创意通过项目委员会的认证就可以提供资金。

再如项目化的研发，可以类似海尔的创客模式，利用强大统一的中后台，每个人都可以成为研发的创客，自由组合出很多新产品。还有华为花巨资从IBM引进IPD战略——一体化研发战略，自此华为新产品层出不穷。

当企业完成这样的转换以后，研发不再是一个成本中心，而是一个利润中心；研发部门不再是成本部门，而是价值创造部门。

研发曾经是为生产服务的，现在有可能倒过来，生产为研发服务。研发创造价值，找谁制造都可以，制造只是兑现研发创造的价值。所以当中国企业从单纯拼成本、拼销售、拼资源转移到以研发为核心竞争力的时候，中国制造业才真正强大起来。

第二，创造软价值要重视体验价值。

这里的体验价值不来自生产侧，不来自供给侧，而来自需求侧，即从客户那里也可以创造价值。

比如你要穿万元的品牌衣服，你穿的是蔽体保暖、挡风遮雨的物理功能，还是它的品牌款式、社交等软价值？梵高的名画《向日葵》，在一百多年前并不值钱，后来价值几千万美元。

他的画作早已完成，随后带来价值增值的不是梵高本人，而是社会潮流，是消费者内心的价值判断发生了变化。如何把握并顺应社会潮流和文化？甚至推波助澜，让自己的产品成为社会潮流和文化的代表？

“每一次购买，都是体验和生活方式的选择！”体验的软价值包括两大类，A类指向更高的价格，包括高级感、身份感、文化内涵、个性化 ，B类指向更高的消费频率，包括参与互动感、认同归属感、时尚感和惊喜感等。

企业里相关部门、人员，甚至企业领导人有没有意识到怎么去创造高级感、身份感来参与互动？

如果没有，说明企业还是硬价值的管理思路，不懂得如何创造体验价值。体验价值的理念最终要落实到组织变革上，要重新梳理售前、售中、售后体验的流程及监测指标，把单纯的客户服务变成体验价值创造，当这样的转型完成以后，客户服务部门就不再是成本中心，而是体验价值的创造中心，是一个利润中心。

第三，抓住场景与流量的价值。

1931年大萧条的时候，美国每个企业的日子都非常难，到了冬天，可口可乐的日子更难过，因为冬天冷，人们不喝可乐。为了改变这种情况，可口可乐请了著名设计师，用自己产品的颜色设计了圣诞老人形象，现在大家熟悉的圣诞老人形象，就是可口可乐公司的专利。

在这之前，圣诞老人的形象不统一，可口可乐重新创造了圣诞老人的形象，而且把圣诞老人与消费可乐，与快乐联系起来，还提出一个口号：“口渴没有季节”，从那以后冬天再也不是可口可乐的消费淡季。可见，创新场景可以创造市场。

产品销售不仅是卖产品，更是卖一种生活方式。多数企业家仅仅靠场景创新就可以不断改变生活方式，提高生活质量。你的企业掌握场景创新的理念和方法吗？

第四，重视流量软价值。

一想到流量，自然会想到互联网流量，其实流量不仅限于此。在街边开店转化的是大街上的人流量，在机场开店转化的是机场流量，在电视台做广告转化的是电视台流量……一句话，所有的销售问题其实都是流量转换。

当企业面临销售困难的时候，考虑到流量发生了什么变化吗？当人们的注意力从电视台转移到各种各样的新媒体，而企业的销售战略没有跟上，其市场份额下降是必然的。

是不是仅仅从线下跑到线上就算是抓住了流量的变换？显然不是。

线上流量和线下流量各有特点，线上流量有较强的媒体属性，而线下流量有较强的交易属性，媒体关系加上信任关系就可以产生交易。线上和线下的相加并不等于全渠道营销，二者如何呼应才能提高流量转化率，做到全渠道营销，是企业需要琢磨的问题。

当软价值的场景战略和流量战略融入企业后，最后落脚点还是组织的变革。根据场景原理，所有的销售都要全面场景化，所有静态图片都要变成动态场景。场景软价值可以实现所有企业的B端和C端一体化，将二者统一起来。

根据流量的变化，企业要重新配置销售和营销部门的人员和财力，同时要重视线上线下的一体化营销模式，部门要调整，考核方法也要变化，要形成一种新的价值创造模式。

第五，软价值商业模式创新。

对普通的制造业或者服务业产品而言，有一分货卖一分钱，只有产品销售出去了才有销售收入，只有销售收入大于成本才有利润。

但是在软价值的领域完全不是这样，“先有公众价值，后有盈利模式”，只要打造出公众价值，可有多种盈利模式供选择；软价值的实现路径不是直接的，而是弯曲的，没有产品的时候也可以有收入，收入小于利润的时候也可以通过资本市场实现更大的价值。

本文根据作者在第七届世界闽商大会闽商发展高峰论坛上的演讲整理