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数字化不是一个短期项目，而是一个长期的规划。 秋林里道斯从2010年就开始注重信息化建设，为迎合90后、00后新一代消费者的需求，秋林里道斯不断开辟新渠道和新模式，拓展业务领域，对信息化的需求也在不断增加，先后在不同业务领域投资建设了9大信息系统。 但是，由于前期建设缺少系统性的规划，也产生了诸多的“后遗症”，比如，系统之间相对独立，信息孤岛现象严重，系统间业务未能形成闭环，人工参与较多， 造成业务流、信息流、资金流都有不同程度的割裂等。接踵而来的问题让哈尔滨秋林里道斯食品有限责任公司信息总监吴铁意识到，这套IT架构已经无法满足企业发展的需求。 为实现数字化管理、数字化生产、数字化营销、数字化运营、数字化决策的全面数字化发展和升级的目标，秋林里道斯于2019年制定了全面数字化发展战略。经过统筹规划，启动了“秋林里道斯数字化1.0”计划，历经14个月的时间完成落地，基本实现了秋林里道斯全面数字化发展升级的六个核心目标： 根据数字化战略，重新设计和搭建“一体化”数字化平台；重构价值链，提升生产计划性、供应链效率、资金安全性、业务协同效率；实现业财一体化，提升财务效率和安全性；搭建数字化平台，实现私域流量，提升市场洞察力；打造数字化平台，提升产销协同能力；打造公司大数据中台，实现数字决策。 区别于信息化阶段，数字化体现的是一种转型和变化。正如吴铁所说，“数字化1.0”是打基础的阶段，而1.0的含义代表着目前秋林里道斯正处于数字化的起步阶段，作为公司的重要战略，未来将持续开展相关工作。 秋林里道斯的整体数字化转型过程分为三个阶段。 第一阶段，打基础 。 重构信息化架构，夯实地基，标准化数据以及统一数据的入口和出口，打造一个稳定、灵活、具备扩展性和安全性的IT基础架构。 第二阶段，练内功。 重新梳理全部流程，优化整再造流程形成闭环，通过IT软件建立机制，实现端到端的服务。 第三阶段，促发展。 着眼于未来，以技术驱动商业模式、组织模式的创新，能够对企业不断变化的业务需求提供快速响应。通过技术和业务双层面架构的改尽，最终实现数据化、精细化、标准化和一体化。 数字化转型是一个不断迭代升级的过程，秋林里道斯将数字化作为一个长期的工作，在数字化1.0计划全面落地之后，依然在原有框架基础上进行深化改造。在吴铁看来，数字化1.0计划的覆盖面较广，不同于以点切入，而是以面铺开，不断加盖第二层、第三层。 - 结合管理诉求和信息化现状，重新规划和重构IT业务架构和技术架构 数字化1.0计划完成了对原有9大系统的替换和改造，基本实现了“一体化”IT技术架构和管理的目标，统一编码和数据标准，提升了数据价值和交互性。通过全新的数字化平台对各业务流进行重新梳理和重构，在生产计划性、供应链效率、资金安全性、业务协同效率等方面都得到了显著提升。 首先，采用服务器虚拟化技术，重构计算、存储、网络等基础架构，打造全新IaaS私有云，夯实信息化架构的基础，提高交付速度，降低维护成本，提升整体安全性和稳定性。 其次，打造了全新的后台、业务和数据双中台、灵活便捷的轻前台的信息化架构，整合生产制造、供应链、经营销售、终端零售、新零售、全渠道业务流、资金流和信息流，实现各业务链条数据的不落地执行，打破异构系统间的壁垒，提升整体数据效率和安全性。 最后，建立实施信息化安全体系，修订完善信息化安全制度体系，规范信息化资产的研发、运维和使用，落地自动化灾备和运维方案，提升运维效率，提高IT资产可用性和安全性。 -充分理解数字化，侧重于用数据反哺业务 不同产业领域的不同企业，对数字化都有自己的理解与认知。秋林里道斯对数字化的理解主要体现在两大方面，一方面，让软件定义业务，让软件更主动，人跟着软件的规则走。另一方面，信息化阶段忽略了数字的价值，而数字化阶段更侧重于用数据反哺业务。 在数字化营销方面，原来的营销方式没有数字支撑，只能凭借经验开展营销活动，但是现在可以通过数字化平台实时获取每个经销商、门店的流水和库存，进行营销分析。比如，全新打造了基于会员机制的O2O平台，实现了线上电商、线下门店业务数据的互联互通，以及第三方电商平台用户转换，实现了私域流量的转化，通过数据分析帮助营销员了解每家门店的销售情况。 在数字化运营方面，实现了人力资源薪资核算的全自动化，减少了审核的流程以及误操作的情况。比如传统的薪资核算需要人资专员将钉钉打卡的记录给到各部门负责人，确认之后再反馈给人资专员做薪酬表。而现在从钉钉数据到薪资核算再到生成财务薪资凭证，整个财务流程都是自动化的，人资专员只需确认凭证，然后就可以一键发放工资。除此之外，采购的合同发票到结算也全部实现了系统化的管理。 在数字化服务方面，针对经销商实现了一个重大改造，就是在提升财务效率和安全性的同时，实现了由“先货后款”到“先款后货”业务模式的转型。对于传统食品行业来说，尤其是对于一些非标产品，很难做到预收款，而后收款则会导致财务人员和业务人员的工作效率特别低，秋林里道斯针对这一痛点问题，进行了先款后货的改造，比如经销商预存了一万块钱，某次需要订一百块钱的货，秋林里道斯就会多冻结10%，最终结算的时候再从预算管理里多退少补。秋林里道斯账面从下游经销商每天数百万应收货款变为预存货款2千万，提升了现金流效率和安全性。此外，秋林里道斯还为经销商提供了从订货到运输到验收到库存管理的一体化终端系统。针对消费者也提供了相应的服务，比如基于会员O2O平台做积分、生日礼物、满减返利、送货上门等服务，对于传统食品行业来说，秋林里道斯的顾客偏老龄化，所以针对老年顾客特别提出了代客下单服务，使他们也能享受到线上的会员服务，同时，可以通过智能终端使线下到店顾客转化为数字化会员，目前会员O2O平台已经积累了约30万用户。 在数字化决策方面，将新老系统上的数据、外部的市场数据（调研数据、业务人员的管理统计数据）等整合起来，通过数据中台做成标准的数据集，再通过前端的BI系统为管理层和决策层提供实时数据展示，针对市场数据分析人员提供实时数据挖掘分析能力。数据中台为数据决策提供了基础，从以往的PPT决策转变为数字化决策，包括很多生产细节也都实现了数字化决策。 … 数字化1.0计划的落地实施，起到了数字化驱动战略落地的意义和作用，在生产、营销、运营、服务、决策等诸多方面都取得了具体的成效。对于秋林里道斯来说，此次数字化变革不仅是简单的产品替换，而是数字价值的重新规划，通过构建一体化的数字化平台，重构价值链，驱动商业创新、管理创新、经营创新。 正如吴铁所说，秋林里道斯要做的是 围绕人、财、物、客全面打造从线上到线下的全面数字化解决方案 。以前秋林里道斯作为颇有知名度的百年企业，却并未和消费者建立有效连接，无法触达消费者需求，如今“一体化”数字化平台的搭建，建立起了公司、消费者、经销商三者之间的良好连接关系。酒香仍怕巷子深，秋林里道斯通过数字化的方式结合自身的产品优势，让更多的消费者看到了一个敢于创新的老字号企业。 03

百年老字号的数字化转型经验