中特四肖

未来20年，互联网的新增长点将转移到产业端。

产业互联网经过多个阶段的发展，越来越受到资本市场的关注。数据显示，2021年上半年有11家产业互联网独角兽公司拿到融资，金额高达160亿元。

产业互联网企业的特性是什么？此领域的投资是否有可供参考的标准？最近，钛资本邀请行业内资深专家赵今巍先生进行分享，主题为“灰狼群效应：产业数字化临界点革命”。

赵老师目前担任巴九灵数字转型研究院联席院长、产虹智库产业互联网首席专家，从事投资和孵化培育工作多年，主导过多个省市数字产业集群的顶层规划。他的新作《灰狼群效应——产业数字化临界点革命》刚刚出版。

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数字产业集群的兴起

产业互联网是我之前做投资的一个主要方向，在这个领域看过非常多的不同的产业互联网的公司，也看过了不同的行业的这种特性。但是很多的投资人在投的时候呢，没有太好的一些方法或可参考标准。然后到底是什么样的产业互联网的平台企业是一个不错的企业？他们处于什么样的阶段，怎么去做评估？这些东西可能对于每个投资人来讲都是Know How。

在投资的过程中我自己也有很多的Know how，就想把他们沉淀一下，把很多的东西分享给大家，然后通过跟大家的交流再去不断的提升我自己的能力，所以基本上近三年时间里，我绝大部分时间都是在写这本书，并且在九月份出版，今天分享的主题就是我这本书的书名——《灰狼群效应，产业数字化的临界点革命》，通过这个难得的机会跟大家交流一下这本书的一些观点。

我们看到过去，传统的产业链条呈现网状形态，生产企业可达上万家。以冻品产业为例，其下游客户群，即几十万家餐馆，有一个网状的供应链体系，大量餐馆到大量的冻品生产企业之间形成了一个网状交易的产业链生产关系，这种生产关系形成了多对多的互相博弈，从产业链上空看到这种交易形态是追求“个体最优”，是无序的，内耗严重的。

产业互联网就是要把这无序的生产关系变成有序的生产关系，把终端的经销商、生产厂家、物流商、研发机构、设计机构、金融机构通过数字化手段团结在一起，构成“十四五规划”中所提到的“数字产业集群”，使得整个产业链高效运转。 出现这种“数字化产业集群”的产业链市场随处可见包括纺织、五金、汽车配件、塑料、家具等等。

改变产业链的供应链结构

产业互联网（或者说产业数字化）的本质是改变传统的产业链条。 如上图所示，右侧是传统的产业链条。它起源于供不应求的上世纪70、80年代，对单个生产企业而言，供应链体系呈金字塔状，由生产企业通过层层的批发环节到达终端门店和客户。

随着供求平衡和竞争加剧，产能过剩，生产企业为王转向需求侧为王。过去的产业链结构发生了巨大改变，大量优秀的终端经销商和生产企业团结在链主企业周围，变成了蝴蝶结形。 需求撬动供给，它形成了反向供应链，实现了产业级别的C2M。 这种新的生产关系围绕着客户，因需而变，其投入产出函数与消费、互联网客户场景、大数据、人工智能相关联，形成了“产业链最优”。

数字产业集群——灰狼群

无论是工业时代还是消费互联网时代，传统产业市场主要有两类角色，一类是老虎企业，一类是狐狸企业。老虎企业占据市场份额的前四、五位，占比为百分之二三十，剩下的市场份额以大量狐狸企业，即中小企业为主。他们凭借与客户的关系，及时把握市场机会，获得市场份额。所以，在中国产业快速发展时，绝大部分产业的结构是碎片化的。

在数字时代来临之后，除了这两个物种外，还有 灰狼群物种 。它有如下特征：

第一，以市场和客户为导向。 围绕着某一个产业链市场，面对特定的客户群提供最优的供应链体系，形成整个数字网络。

第二，根据对产业链结构中角色的认知以及未来发展趋势的判断，决定跟哪些角色合作。

第三，交易在线。 （以冻品为例）当大量食配商在线上集采团购时，能用低廉的交易费用获得优质产品，这样就实现了B2B在线交易反向供应链的形成。链主企业则形成了产业大数据。最终，产品流、资金流、物流围绕交易流，形成新的在线市场。

第四，头狼企业（我们称之为链主企业）提高整体的竞争力，实现产业链最优、共生、共享、共荣。

研究消费互联网的平台企业，与研究产业互联网的灰狼群生态有非常大的区别。平台企业与其生态对象是非合作博弈，平台企业“以利己”为特征。 产业互联网的灰狼群生态则不同，在产业链中，狼群在头狼企业的指挥下，各自分工，互相信任，形成一个竞争力的整体。 如果把一个灰狼群物种拆成平台企业与其生态割裂，就会陷入“只见树木，不见森林”。

在产业数字化过程中，经常会看到很多人单独去研究头狼企业，这是一个很大的误区。

灰狼群是一个新的物种。

产业互联网企业的竞争力不取决于头狼企业，而是灰狼群生态的竞争力。有了灰狼群生态之后，链主企业才有存在的价值“皮之不存毛将焉附”。 这种新物种的特殊性在于一方面作为整体参与微观的竞争，另一方面改变产业的结构实现产业升级。

头狼企业有三个特征：第一，利他赋能，目的不是为自己服务，而是为生态合作伙伴服务。第二，形成产业大脑，通过大数据驱动保证生态的竞争力；第三，指数增长，形成生态之后，其生态竞争力，实现头狼企业基于生态的飞轮效应，最终形成指数型增长。

很多投资人投的产业互联网企业（头狼）经常到了C轮，D轮也会死亡，有一部分原因是因为聚焦到微观的头狼企业角度去研究产业数字化生态形成，而非站在产业链角度研究产业链之间关系，研究产业链角色在数字时代的变迁，从未来看现在；没有站在产业数字化生态形成与头狼关系角度去帮助头狼企业成长。

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产业链及互联网的认知

重构产业链

灰狼群更新了我们对产业链的认知。传统认知的“市场 企业”两分法分析框架开始进入数字时代经济学家拉尔森提出的“市场 产业组织（企业间协调）、企业”三分法的分析框架。 数字化产业组织（灰狼群）的形成，数字化产业组织之间，数字化产业组织与老虎企业之间竞争，数字化产业组织改变产业的必然性和产业升级关系等课题，是这本书研究的主要课题。

当前有两种不同的产业链：一种是典型的 分销产业链 ，由零售市场和流通市场组成，它们中间的交叉节点是终端经销商。终端经销商跟厂家之间形成流通市场，跟客户之间形成零售市场；另一种是 直销产业链 ，厂家直接销售产品给下游的企业客户，没有中间流通环节。

这两种不同的产业链会有不同的产业数字化的重构路径。消费互联网对传统产业链有影响，是因为在过去20年，互联网成为了零售市场，交易在线使得新市场的商流影响到了线下的消费品零售市场的商流。消费互联网市场的崛起，侧重改变了线下零售市场为主。各种电商平台是一种非合作博弈市场，形成平台企业为主导的利己生态。

可以看到，今年国家对消费互联网的平台企业出台了很多垄断限制措施，在这样的平台生态中，除了消费者，其他参与者和平台是博弈对手方，而且是弱势方。而产业互联网的灰狼群新物种的产生，其内部是一种合作博弈市场。它的方法论体系是在旧大陆团结应该团结的先进力量，然后消灭旧大陆中的其他存量市场中落后的角色和势力，最终重新分配存量蛋糕，实现优秀中小企业联合在一起的共同富裕，实现产业升级。

简言之，灰狼群生态需要团结产业链里面的资源和相关的优秀产业合作伙伴，做好各自分工，改变旧世界，打造新世界。

在产业互联网领域，每一个细分的传统产业链市场都有机会重构。基于消费互联网和产业互联网不同的认知，在上半场而言，互联网是市场，而在下半场，互联网是工具。 平台属性只是链主企业里的一个属性，更多是要支撑整个产业链的重构，最终实现产业链最优。 消费互联网的平台企业和产业互联网的链主企业的底层逻辑是不一样的，从经济学的第一性原理角度来说，它们是完全不同的物种，前者是非合作博弈市场，形成垄断，最终遏制创新，后者实现产业链的生态正和博弈，带来产业链升级，是值得鼓励的。

有意思的是，产业互联网可以反攻消费互联网。消费互联网的本质是线上零售市场，形成商流和交易流的转移。这一过程中，消费互联网的电商存在很多体验上的问题。产业互联网时代最终会赋能小B端（碎片化店主和私域流量主），赋能他们用数字化手段来服务好周围2-3公里的人群，让人群用同样的价格享受更优质的服务，所以这种新生态会对现有电商形成潜移默化的冲击。另一方面，一些消费互联网的电商大平台企业也在走向线下，但我对他们的模式持保留态度。线下的消费场景非常碎片化，控制住某一个店主节点没有太大的战略意义，花了几百亿甚至上千亿的钱去做这样的布局是有些问题的。

模块化产业组织的基础认知

灰狼群生态非常贴近产业经济学中“模块化产业组织”这一概念。它最早来自于丰田、IBM，丰田企业的汽车制造，在生产中大型复杂产品时进行做模块化设计，形成生产企业的竞争优势。后来日本的经济学家青木昌严看到了硅谷的创新生态，认为这也是模块的组织。但后者是一种松散耦合的模块化产业组织，和灰狼群的模块组织有很大的区别。所以鲍德温和克拉克提出“模块化产业组织是一种新型的高效产业组织和运营方式，能在新的经济条件下取得成功”。

灰狼群的模块化产业组织有生态租金，例如李嘉图租金强调分工带来的红利，熊彼得租金强调创新红利，以及网络关系租金等。很多学术专家提出产业互联网跟消费互联网也有所谓的网络效应，这是错的。

对于消费者而言，它有天然的群聚效应。 当产业互联网阶段赋能小B的时候，B这个节点本身不会形成滚雪球效应，更多通过链主企业赋能之后树立标杆，利用产业资源形成滚雪球效应，最终构建价值网络关系，不在市场上单独参与竞争，而是作为一个灰狼群生态与老虎、狐狸企业搏斗。

这个生态本质上是一个价值分工网络关系。另外，理查德租金更强调稀缺性和独占性带来的红利。后者能够解释为什么灰狼群生态在一个产业市场脱颖而出后，能获得市场份额，打败老虎企业跟狐狸企业，这就是主流趋势的经济学第一性原理。

数字时代关于市场的基础认知

之前我们已经提到，知名经济学家拉尔森认为企业与市场的握手将会导致从企业、制度二分法分析向企业、企业间组织和市场三者的分析框架转变。企业组织也叫企业协调，在工业时代，他们相对松散，比较短期，对整个产业结构影响偏弱。虽然拉尔森很早提出市场三分法的分析框架，但绝大部分从业者还是使用二分法框架看待市场。

产业互联网和数字生态形成的新的企业组织协调，它带来的冲击力和革命性与传统的企业组织协调完全不同。产业互联网的两个主体是组织和链主，本质上，这种组织是利他的，只有这样，组织建成之后才有相应的盈利空间。

模块化产业组织反应了不确定的时代里的产业链碎片化市场，以及面对这种不确定性的市场时的脆弱反应，体现了亚当斯密的“分工”和科斯“交易费用”理论冲突的完美解决。产业互联网的灰狼群作为一个整体，中间没有内耗，把交易费用降到最低，形成了弹性应对市场的能力，不像老虎企业，到一定规模后无法扩大，并且在出现大事件时会倒塌，例如疫情。

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灰狼群带来的影响

影响主要有三类。

第一，微观上，它参与市场的竞争，对现有市场中个体企业经营有很大的影响。

第二，新型的灰狼群模式出来后，会对消费互联网平台的数字生态以及其他的灰狼群生态造成很大的影响。产业链围绕某一主体会形成多种生态，例如围绕餐馆会形成蔬菜和生鲜的数字生态。这种数字生态是由产业链市场中价值分工的成千上万家中小企业，形成合力，参与市场竞争。这种竞争不同于过去个体企业的竞争，会导致批量的企业倒闭，对产业链的结构形成重大的冲击。传统情况下餐馆到消费者之间是直销产业链的关系，餐馆最终把货卖给了消费者；当美团跳出这个产业链条到上游产业链，带着几十万家餐馆的资源建立食材配送平台，这会对上游的食材产业链条形成非常大的冲击。梳理它的产业链结构和它的重合的要素，就会发现所谓的“降维打击”更多是跨链的竞争。消费互联网表现为零售市场的跨链现象。产业互联网同样也是如此，而且“降维”跨链现象会更为明显。

第三，宏观上，对整个产业链结构会形成很大的影响。这是非常典型的数字生态带来的三个方面的影响。

企业数字化转型是企业数字化或信息化的过程。在1978年之后国家成立了相应的信息化小组来推动企业数字化、信息化，这个过程中间可能有一些投资机会，但是国内当时没有一级市场风险投资机构，投资成功的几率很小。到1998年前后消费互联网市场才诞生，同时也出现了数字技术，手机、大数据技术、云计算、人工智能，这些技术一定程度上帮助了企业数字化的转型。产业结构里零售市场不断改变，这当中无数投资人进入消费互联网赛道，投资了消费互联网平台企业。这改变了产业链的零售市场。

到了下一个阶段，另一个能够改变产业结构的大赛道就是产业互联网。它的风口时间这几年才开始，所以会带来更大的机会。这改变了所有产业链（包括消费品）的零售市场和流通市场。当我们看到有改变产业结构的商业模式的机会时，产业互联网就是“站在风口上的猪”。

数字技术里面也有很多热门的小赛道，如AI、大数据等，但它们不足以改变产业结构。某些产业链条比如一些直销产业链市场，有可能会形成工业互联网，但是绝大部分产业链市场最终会形成产业互联网。 所以企业在数字化转型的时候只有两条路径，一条是封闭的，围绕主营业务进行局部的数字化转型，带来个体最优；另一种格局更高，改变整个产业结构，推动整个产业的数字化结构大调整，那就是产业互联网。

总结一下，过去的投资领域是个体竞争的时代，而现在投资领域已经进入到了数字生态竞争时代。当消费互联网还是平台企业的时候，数字生态被忽略了，人们更关注平台企业的商业模式，以及相关的新市场总结出的一些经典模式，如长尾效应。但是在产业互联网阶段，数字生态竞争的时代便到来了。这是一种跃迁，传统的经济学和管理学不再适用数字生态出现现象下的研究和经营指导了。

在过去，关于企业间组织，关于数字生态作为一个整体去研究的基础理论和方法论相对较少。我的新书《灰狼群效应——产业数字化临界点》围绕这个主题提供了一种方法，理解数字时代，生态时代出现的体系和规律，解决了几个问题：

第一，数字时代，跨链竞争导致产业链的边界模糊和动荡，企业如何认知“降维”和应对问题。

第二，在数字时代产业链结构动荡的过程中如何理解角色的变化和所在市场内部模糊的问题。

第三，产业链重构的问题，做到数字生态形成相应的路径实现。

在书中，我 首先提出要从产业链的角度思考企业组织。 关联产业链的结构里有很多新的定义，例如强势产业链，弱势产业链，紧密关联产业链，松散产业链，要梳理产业链的关系，然后再基于产业链关系结构，分析未来被“降维”冲击的可能性。

随后，我梳理出了数字时代，五个会改变产业链结构的势力，它们来自产业链的外部和内部，最终会形成产业链战略。在数字生态时代到来之后，整个产业的结构不再稳定，十分模糊。分析对产业结构有影响的这五个力，根据它们的不同制定相应的产业链战略，这无论对于生态，还是现在的企业，都是一件非常重要的事情。

其次，要关注所在市场的内部结构。 在数字时代，每一个现有产业价值链市场中的角色，都会发生很大的变化。对一个产业链重构时一定要解构，把森林里面的物种生活习性、分布间的关系，全部梳理出来，只有通过系统化的解构，才有可能去协助潜在的链主企业家去重构建设灰狼群，这可能涉及到几千个量化的数据，要获得产业黑森林的“X光片”，我称之为“全产业链图谱（分析）方法论”。

同时要关注数字化生态的构建路径，需要有独特的生态商业模式画布 （而非硅谷针对单个企业的商业模式画布）。要梳理整个生态构建的最小可行性生态，终局生态，以及中间的路径，包括中间的链主企业如何盈利等。这些因素非常复杂，如果创始人没有方法论体系，完全凭借经验试错，那么这种经验就是错的，会付出很高的代价，最终并没有真正实现数字化生态的发展目标。我们还是应该在一个方法论的指导体系下，实现产业链的重构。

前面提到灰狼群形成离不开三个重要因素： 产业链间关系分析及应对 （Structure of relate industry chain）、 目标产业链内部的结构关系 （structure of focused industry chain）、 链主企业自身的资源能力禀赋 。最终通过生态商业模式画布（Plan&Performance）实践构建生态。这构成了认知数字时代，产业森林生态崛起的SSP分析范式。

这也是“混沌个体”宇宙时代，进入到“星系生态”宇宙时代的“跃迁”认知的开始。

问

Qustions

&

答

Answers

Q1：在您投资或者担任专家顾问的产业数字化项目里，有没有特别符合灰狼群描述生态的案例？

赵老师： 日本711的本质就是灰狼群生态。这种生态进行了真正的价值创造，链主企业能够真正获得红利，而不像现在的一些产业互联网企业，利润很少。后者更多是拿钱去做集采，而不是实现产业链最优。企业如果进行相应的管理咨询，把效率提升10%，整个利润收益就会很好。一家两千亿规模的产业链市场，如果能够进行重构最优化，提升10%的效率，就带来了200亿的利润。但是如何重构、实现所有价值创造和产业链最优？这需要花时间和精力研究，而不是单纯用消费互联网的逻辑做产业互联网，进行融资集采。以目前的资金量或其他优势，把纯线下交易搬到线上无法创造新价值。就像看病一样，要解构完产业链后，获得“X光片”，找到它的的病灶，然后对症下药，而不是靠简单的走访调研，凭经验治病人。

Q2：整个产业链条当中，怎样的节点或者企业比较适合链主角色？

赵老师 ： 这可以从两个角度回答：第一，产业链的价值角度；第二，体量的大小。从产业链的角度来讲，第一类是流通的大批发商。一方面，它连接了下游的终端经销商；另一方面，连接的厂家。同时资金实力足够，数字化能力不错，因此有机会转型成为产业互联网链主企业。第二类是终端零售的中大型连锁，因为它在需求端有需求量，可以去打磨所谓的终端赋能能力，开放给更多的终端，再返向撬动生产供给端。第三类是生产企业。很大程度上来讲，大型的生产集团要去转型很有难度，因为他的下游市场都是自己的品牌和渠道，他是老虎企业，很难挥刀自宫，开放自己的市场营销网络开放给其他生产企业，小米算是不错的，有节制的，把自己限定自营的优质品类比如手机，然后开放给其他企业。大型生产集团，也可以围绕上游半成品和原料的产业链，来做产业互联网链主企业，构建数字生态。因为它有很强的对上游的供货商议价能力和话语权。从企业的规模大小来说，小企业肯定被排除；中大型的产业公司可以找投资人融资，搭建商业模式，也可以联合形成产业集群。还有一类特殊的创业者，专注于基于消费品或者场景的产业链。由于消费品和人体验相关，对于这类企业家而言，年轻一些问题不是很大，哪怕产业资源少一些，但有认知，也可以在资本的帮助下，针对特定的消费品产业链进行产业互联网的创业。

Q3：您提到汇通达作为一个家电下沉市场流通的链主，我认为吻合度并不是很高。无论是从下沉市场本身的运营能力、品牌影响力、供应链能力、选品能力，还是家电本身产品端产品设计、制造、开发、流通都不是特别顶尖。可以进一步具体分析一下吗？

赵老师： 灰狼群生态的解构与重构是一个过程，从点到线再到面，而不是立刻做到最好；要经历从建立一个点（井冈山），到实现交易在线，最终服务角色深度参与改变整个链条市场的过程，而不是一僦而成；最后所有的生态变成利他的，形成正和博弈，而不是去压榨合作方。目前不是所有的价值创造都能够完满实现，还有很多问题。就像71 1，它占日本零售市场40%的份额。表面上是个零售企业，其实是灰狼群模式。这两类模式有个交集，711刚好属于利他赋能的交集中。它和其他企业有不同的地方，有自身的问题。但是总的而言，它的框架、思维、路径和细分市场产业链的重构是可行的。

Q4：在您描述的产业森林里，比如老虎企业和狐狸企业经历了灰狼群的挑战，您觉得他们未来面临的情况或者出路是什么样的？有哪些转型或者在重构的过程中必然会消亡吗？您怎么看待这个生态的终局？

赵老师： 我认为大量的狐狸企业中，一部分会进化成灰狼群一部分；还有一部分落后的企业最终会慢慢被淘汰，但是老虎企业生态基于它独特的资源禀赋优势和竞争能力，大概率会存在。未来的市场会形成数字生态市场，其中有两类生态进行竞争。一类是老虎生态，它们会做相应的调整，毕竟这个产业链里有它的品牌优势或者先发的生态优势，还有一类就是狼群生态。当然，老虎企业在竞争中也可能会突破他的天花板，所以生产企业的市场份额都没有增加太多，可以开放生态，做成更大的一个空间，这是一种新的跃迁。

Q5：产业整合有什么切入点，比如如何判断有宇宙大爆炸，才能形成上面描述的场景，什么因素导致这些变化的爆发？

赵老师： 现在已经开始爆发，只不过头狼企业爆发的姿势不对，现在形成了很多黑洞，不是真正的星系。刚才提到企业间的组织，这种新的形态是之前没有的，原来则是凭着一些经验和经济学的一些背景，形成一套可参考的方法体系。产业互联网2B这件事情如果只靠链主企业家自身的“经验试错”，很容易会出大问题的，因为这是推翻旧世界建立新世界。这是产业链革命。革命本来就九死一生，一不小心就成了“山大王”或者消亡。有方法论体系下不断的测试和迭代，成功的概率会高很多，这是“理性试错”。这也是我花数千个小时写这本书的原因。

Q6：交易平台、数据平台、云工厂是产业互联网发展的不同阶段，产业互联网产品形式有哪些？

赵老师： 实际上是三个阶段。首先，重构整个生产关系，出现产业互联网生态。第二，需求驱动供给，实现工业互联网。通过需求去撬动、指挥生产企业进行柔性制造和配套，然后由链主企业去支持，提升成功率，产生明显的经济和社会价值。现在的工业互联网都是点状的，没有化学反应，而且很多时候中小生产企业的需求不是提升效率，而是订单。

第三，万物互联网。有了第一步和第二步的生态后，再采用万物互联网，生产制造出来的产品与客户端链接，真正实现万物互联。只要踏踏实实做好价值分工，研发出好的产品、技术，有好的生产企业可以承接，然后快速地进行市场转换，就可以形成供应链整合、市场整合和技术创新的三维一体，高效运营产业链。这是绝大部分的产业链升级走的三个阶段。

Q7：请举例特斯拉等新能源汽车产业互联网的结构分析和演变展望。

赵老师： 产业互联网进行数字化的结构和重构并不针对寡头市场。汽车行业，尤其是新能源，基本上接近于寡头，因为它的数量有限，一端是有限企业，另一端是诸多碎片化供应商。这种相对半封闭的垄断很难用产业互联网去重构，要依靠国家的政策打破垄断才有可能实现。但是，进行解构时可以围绕书中产业链图谱的结构方法论，把整个汽车市场的产业链结构做系统化的分析，拿到几千个数据，知道这个产业的问题在哪儿，要去抢哪些节点，怎么去把控战略点。不光是对链主企业，这个方法对相对传统的大企业也是有用的。解构不单纯依赖产业互联网。