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在产业互联网环境下，模仿消费互联网的平台战略追求网络效应会遇到极大的困难。 我们曾经在《产业互联网认知进阶：生态共演与复杂网络效应》一文中全面揭示了这种复杂性，并提出了利用多平台组合化解产业复杂性、实现复杂网络效应的思路（图 1 ）。为帮助企业家制定符合自身需要的产业互联网生态战略，本章深入探讨多平台组合这一概念。

我们首先从多个角度分析多平台组合的本质，然后解析为何通过多平台组合的方式可能调和产业复杂性并实现复杂网络效应。基于以上剖析，在第三部分介绍一套方法论，帮助企业家设计最小可行生态（ MVE ），为企业的生态战略提供一个可行的抓手。最后，我们指出本文的局限性并展现了多平台战略的未来研究方向。

图 1 复杂环境下的复杂效应与复杂战略

1 、多平台组合的性质

1.1 多平台作为产业组织

多平台组合可被定义为支撑复杂生态架构的一套互联平台，其每个平台针对不同的成员集施加不同的协调规则。 成员集是指围绕一个平台互动的多方主体。需要多个平台，是因为不同的价值创造活动需要协调不同的成员集。由此，多平台组合区别于一个平台上具有多个功能组件的情形。

以京东新通路 2018 年的生态架构（图 1 ）为例，掌柜宝平台涉及品牌商、经销商和小店所构成的成员集，而动销平台仅涉及品牌商和小店两者所构成的成员集。由于两者针对不同的成员集，故而应被视为不同平台，即便它们在技术上都承载于一个应用（掌柜宝）。然而， 2017 年的情形则并非如此，彼时两者面向的成员集是重合的（品牌商和夫妻店），因而可视为一个平台的不同组件。 2017 年与 2018 年的不同，是新通路生态的一种演进。

图 2 新通路生态演化历程

这个区分非常重要，因为多平台组合从属于生态思维，而多组件平台从属于平台思维。

为加深理解，另举一例。当支付宝仅服务于天猫买家卖家时，它可以被理解为天猫平台上的支付组件。当它走出天猫，开始服务更多的线下场景，一些甚至与天猫没有关联，便需要被理解为一个独立平台，而阿里生态从而具备多平台架构。

平台思维或有助于理解前者，而对后者付诸阙如。可见，多平台组合内的平台既可灵活设计治理规则，又可发挥平台间互补性整合为一套行业基础设施提供给产业的多方参与者。后面我们将看到，这种灵活性有助于应对复杂性。

产业互联网情景下，多平台组合可被视为产业的数字化控制系统，而传统产业组织则是任务执行系统。执行系统受到控制系统的调节，控制系统的价值离不开执行系统，两者构成一个整体。

根据阿什比定律 ，当执行的任务以及执行任务的环境日趋复杂，控制系统需要加入更多的控制器或探针，即平台 。平台也被比作 连接器，但我们不使用这一隐喻。一定要用的话，产业互联网"连接器"需要鲜明的行业属性和功能定位，而一个产业互联网解决方案需要多种"连接器"配合工作。

控制器这一隐喻更好地表达了这样的含义，暗示不同的执行系统（产业）通常需要不同的控制系统，同时暗示控制系统与执行系统之间紧密依赖。

这样，我们可以把产业互联网理解为传统产业加上多个控制器，帮助该系统更高效、智能地发挥价值。从产业组织角度，这些加入的控制器将影响产业组织分工和产业资源的分布。

1.2 多平台组合作为创新

从创新性质来看，多平台组合属于架构性创新。

架构性创新是指对既存模块的重新连接 。尽管架构式创新可能会带来产业转型，但转型不等于颠覆。由于既存模块只是被重新连接而未被替代，架构式创新通常并非破坏性的。比如，大搜车做的第一个线上平台是“车牛”，致力于把分散的二手车商链接起来促进其间的相互交易(二手车的车源问题是行业痛点)，就为二手车行业创造了新的交互架构但并未有任何颠覆。

理解产业互联网是架构式创新而非颠覆式创新非常重要。 进一步，我们认为多平台组合属于融合架构创新（图 3 ）。

首先，它融合了数字资源和实体资源。数字资源没有时空约束、边际成本为 0 、资源之间通过数字化标准完美对接，因而具有高度的流动性。相反，物理资源受到严格时空约束、边际成本不为 0 、资源非标程度高，因而通常被锁定在复杂性中。多平台组合需要同时调配这两类资源。

其次，它融合了平台和价值链两种制度安排。某种程度上，平台代表着数字化时代的制度安排，尤其有利于积累数字化资源。得益于数据互通性，多个平台能方便地互操作；同时，代表传统秩序的产业架构决定了需要哪些平台以及平台间如何互联。简而言之，数字化平台充当生态架构的微观基础，传统产业架构充当了生态架构的包络。

图 3 多平台组合作为融合架构创新

最后，它还融合了产品创新和商业模式创新。多平台组合，作为产业互联网解决方案，就其自身而言，属于产品架构创新，因为它以某种创新的方式联系了多个平台。然而，当且仅当多平台组合能够把产业链上下游的资源、玩家以某种提升整体效率的方式重新联系起来，该架构才能真正促进行业的数字化转型。这涉及确定多边客户、客户使用产品的方式以及产品为客户创造价值的方式，属于商业模式层面的架构创新。比如，大搜车为二手车商提供包含 SaaS 服务、 B2C 交易平台、 B2B 交易平台等一揽子解决方案。该方案本身具有创新性。同时，该解决方案实际上重构了二手车商与一系列生态成员之间的联系，从而属于商业模式创新。正是在这种背景下， SaaS 服务可以免费提供给用户。

1.3 多平台组合作为战略

从战略角度，多平台组合是差异化（客户价值最大化）战略在产业互联网时代的应用。

通常认为产业互联网的客户是 B 。然而，我们提倡把产业整体视为客户。这种整体观与产业互联网的复杂性相适应 —— 不应把直接客户与其嵌入的传统产业关系割裂。新通路案例里，分销商之所以得到保留，不仅在于其自身资源，更在于其业已建立的上下游关系。这样，多平台组合可被视为作用于客户不同痛点的整体解决方案。

为理解这一思路，不妨回顾波特的见解：决定企业竞争优势的不是企业价值链本身，而是企业价值链（供给侧）与客户价值链 （需求侧）相互咬合的价值网络。也就是说，差异化不是与竞争对手不同，而是在客户看重的方面提供更多的价值。

这一见解从未过时，只是“客户”需要重新定义（图 8 ）。流行于消费互联网时代的“一站式”或“全家桶”战略，其实质是围绕消费者日常的方方面面整体解决方案。当我们视产业整体为客户，产业互联网时代的解决方案，其应有之义是面向整个产业链的方方面面，而非某个企业。

图 4 基本战略思维在不同时代背景的逻辑复现

无论把多平台组合理解为融合架构创新还是一种以产业整体为客户的差异化战略，都有助于摒弃关于数字化颠覆的不当理解。

当我们把产业整体视为客户，颠覆客户或者重新发明客户这样的说辞顿显荒谬。数字化时代，每个行业都值得重新做一遍。这句话也许没有错。但同样重要而不应遗漏的是下一句：每个行业的做法都不同。把产业视为客户则很好理解这一点——客户不同，需要提供的服务当然不同。

值得强调的是，多平台组合的关键并不在于“多”，而在于“组合”——多个平台并不天然比单个平台优越。本节阐释了多平台的基本性质，但如何组合才称其为一个成功的架构呢？如何组合才能应对制度复杂性和任务复杂性呢？如何实现融合架构创新呢？这些问题，需要我们深入理解跨平台网络效应及其背后机制。

2 多平台组合的机制与功效

2.1 多平台架构如何克服制度复杂性

图 5 一个策略网络的分解示例

面对制度复杂性对资源的束缚，多平台组合的作用机制是增强对资源持有者的激励，诱使其克服制度阻力，将相应的资源投入到生态中。

这种作用是通过三重机制叠加实现的，分别基于三种连接布局结构：单平台、多平台串联和多平台并联。图 9 是新通路生态的多平台组合作用于分销商的示意图。以此为例，我们展开讲解。

第一重作用是基于单平台的交易撬动。

既然希望你把资源注入我的生态，那我便展现相应资源的变现市场给你。新通路一方面对经销商开放分销平台帮助其拓展下线小店客户；另一方面利用联合仓项目帮助经销商对接上游的品牌资源，扩展其货源，从而提升其固定资产利用率。这很好理解，也最为传统。然而，制度复杂性意味着，仅仅靠传统平台机制或难以奏效。

第二重作用是基于平台并联的整合撬动。

当多个平台具备某种资源持有者所看重的互补性时，其整合价值大于各平台交易撬动价值之和。对于分销商来说，分销平台为其提供了短期收入前景，而联合仓为其提供了中长期发展的后劲，大大增加了新通路生态的综合吸引力。当然，这里可能需要一些整合设计。比如，把经销商在分销平台商的业务数据对品牌商开放，供其更好地评估经销商承销其产品的能力。这样，如果经销商希望获得大牌品牌的青睐获得更好的代理产品，就会更用心地经营新通路分销平台上的产品和客户。

第三重作用是基于平台串联的传导撬动。

比如，尽管便利店项目不直接涉及经销商，但它具有显著的传导效应。当分销商看到本地的京东便利店逐渐增多，会感受到新通路生态的潜力，因为这些线下店的发展所创造的需求最终会传导到上游 , 成为分销商带来商机。可见，所谓传导撬动，对克服制度复杂性而言，指的是策略对象从某个不直接相关的平台感受到了需求潜力，进而更愿意向该生态投入资源。

2.2 多平台架构如何克服任务复杂性

面对任务复杂性，多平台组合扮演了互补资源协调器的角色，从多种资源所有者处调用合适的资源供策略对象组合使用。这种超强资源协调能力，也源于上述三种撬动作用的叠加。只不过，由于要解决的问题不同，机制有所差异。

我们考虑新通路生态如何满足一个小店对多种资源的诉求（具体描述见《产业互联网认知进阶：生态共演与复杂网络效应》一文，即将放出，亦可参见 平台领导到生态共演：产业互联网制度视角 ）。

基于平台并联的整合撬动是克服任务复杂性的根本机制。在应对制度复杂性时，单项资源的交易本身就能提供变现激励。但应对任务复杂性时，单项资源的交易撬动独立来看几乎不具备价值，因为资源无法离开互补资源创造良好的使用体验。

2016 年新通路的重大教训就是，它在面向小店时仅仅强调了产品的分销到店，而没有强调产品的动销到消费者。这才有 2017 年从分销到动销的演进，强调带着动销资源的商品更容易卖出去。动销平台也在这个时期推出，帮助小店整合来自品牌商的动销资源，与分销平台互补。

当然，交易撬动也很重要。交易标的物角度，任务复杂性不仅涉及不同资源类型，更涉及同类资源的不同属性。这是物理资源不同于数字资源之处——比如，同样是物流资源，本地经销商的资源成本效率在履约本地订单时就优于京东物流。

实际上，任务复杂性包括多种资源间的复杂性和同种资源的复杂性。这时，交易撬动的价值在于整合同类资源的多种来源。产品资源可来自品牌商，也可来自经销商；物流资源可来自京东物流，也可来自经销商。这种整合对产业互联网很有意义，因为不同属性的同类资源可满足不同任务的需要，从而增加了资源配置的优化空间。

传导撬动也有利于应对任务复杂性。比如，小店从掌柜宝所享有的商品丰富度，不仅得益于越来越多的品牌商和经销商加入分销平台，也得益于经销商通过联合仓项目获得更多的品牌、品类代理。

也就是说，联合仓尽管不直接与小店相关（参见图 2 ），它的价值通过经销商也传导到了小店。这种从上游传导过来的供给，与应对制度复杂性时从下游传导过来的需求，都是平台沿产业链串联式布局的结果，存在对偶关系。

2.3 从多平台组合到跨平台网络效应

以上分析意味着：

1 ）应对制度复杂性时，生态充当资源需求池，而多平台组合把这些需求组织起来呈现给资源持有者，吸引它克服制度阻力、向生态投入更多资源；

2 ）应对任务复杂性时，生态充当资源供给池，而多平台组合把这些供给组织起来呈现给资源使用者，帮助其应对任务复杂性、从生态获取更多资源。

可见： 1 ）生态既是一个资源需求池也是一个资源供给池； 2 ）多平台组合支撑了生态资源的供需流转； 3 ）这种能力源于在于它具有的三重撬动作用，同时对资源持有者和使用者有效。

图 6 归纳了这些发现。

图 6 多平台组合的子结构及其功能机理

这时的生态架构能创造网络效应（图 11 ）。理想的多平台组合，不仅具有三重撬动作用，更能使彼此间相互强化；既克服制度复杂性，源源不断地整合资源进入生态，又克服任务复杂性，激发资源使用者持续交易；既满足生态成员作为资源使用者的价值诉求，也能满足生态成员作为资源持有者的变现诉求。

这听起来像是老掉牙的平台故事！

诚然，多平台与平台在实现网络效应这一终极目标上是一致的，但在如何实现这一目标方面，两者分道扬镳。生态观念下，每个生态成员都同时具有资源使用者和资源持有者双重身份，并且使用或持有的资源不止一种。要服务于生态成员的多重身份，非多平台组合莫属。可见，简单网络效应语境下需求供给泾渭分明、捉对厮杀、相互满足，跨平台网络效应语境下主体多样、每个主体供需不分家，需要精心设计多平台组合同时满足。

图 7 展示了多平台组合调和制度复杂性和任务复杂性、进而实现跨平台网络效应的全过程。如我们在《产业互联网认知进阶：生态共演与复杂网络效应》一文强调的，产业互联网生态很难一蹴而就。在图 7 中，这体现为多平台组合受产业复杂性驱动的演进。平台组合在对复杂性的理解逐步加深的过程中不断调整，直到三重作用叠加，同时克服了制度复杂性和任务复杂性，该生态才进入良性发展轨道，体现出网络效应。

图 7 生态与跨平台网络效应

3 、多平台组合的设计与拓展

3.1 最小可行生态（ MVE ）

MVE 背后的理念是，先找到一个复杂性相对低的细分市场，以相对简单的架构创造局部价值。然后在运营该 MVE 的过程中，覆盖更复杂的市场寻求扩张生态的机会。这与我们前面强调的以产业整体为客户的理念并不冲突。企业家需要同时着眼全局和聚焦局部、结合演化和设计。

MVE 是设计的结果，也是演化的起点。

作为设计结果的 MVE 是最低纲领，体现了站稳脚跟的现实需要。新通路的生态演化体现了这一策略。快消品市场分为新品市场和流量品市场。流量品通常占了传统分销体系 80% 以上的份额，且传统分销商并不情愿销售新品。反之，品牌商为了保持份额，从战略上需要定期推出新品。这种矛盾导致品牌商特别期待高效的上新方式出现。

新品市场从而成了一个制度复杂性相对较低的市场，即品牌厂商愿意将新品资源注入新通路生态。新通路从 2016 年的挫折中走出来，很大程度上依赖于在新品市场向品牌商证明了自己的价值。这为 2018 年新通路生态进一步向流量品市场扩张奠定了关键一步。在该案例里， 2017 年围绕新品做建立的生态便是一个 MVE 。

作为演进起点的 MVE 服务于最高纲领，支持无边界扩张的雄心壮志。上一阶段的生态相对于下一阶段，都是 MVE ，因为企业总可以在验证过的 MVE 上进行拓展。比如，大搜车巩固二手车生态后，推出“弹个车”平台，挺进一手车在线销售市场。

该平台的创新主要体现在用户只需首付一成金额变可购买新车使用一年后若不满意可选择不再按揭，即退车。这种超低首付且可退车模式之所以可行，源于大搜车已建立稳定的二手车销售渠道，能在生态内消化被退的车（实际上，优质的二手车供不应求）。在该案例里，二手车生态便是经过验证的 MVE ，支持其生态迈向一手车市场，从而扩张生态。

3.2 选择策略对象与设计策略网络

MVE 的设计目标是克服制度复杂性和任务复杂性。尽管这两者合称产业复杂性，实际上它们具体地反映在特定产业主体上。这些主体在产业中不同的制度定位，导致它们所表现出的制度复杂性和任务复杂性各有不同。比如，新通路案例中，分析制度复杂性时我们选择的主体是分销商，而任务复杂性的主体是零售小店。

因此，实现设计目标的第一步是确定策略对象，即生态构建所需却受限于制度复杂性和任务复杂性的主体。制度复杂性的策略对象通常是资源所有者，其策略目标是说服资源所有者愿意把其资源投入生态；任务复杂性的策略对象通常是资源使用者，其策略目标是让资源使用者能够组合互补资源从而感受到资源价值。具体选择哪一个资源所有者或使用者作为设计起点，需要视具体情形而定。原则上，抓主要矛盾。

以选择策略对象作出发点的思路体现了所谓的主体导向（ actor-orientation ）。主体导向从策略对象的具体制度背景和资源应用情景出发，而不是从平台出发。在这种导向下，平台是满足策略对象需求的手段 , 可以灵活更改和组合。多平台组合的结构正是在不断满足策略对象需求的过程中浮现出来的。

MVE 的 设计对象 是生态架构。生态架构不是满足某个策略对象的多平台组合结构，而是满足所有策略对象的多平台组合结构。这句话的意思是，由于生态架构需要所有主体各安其位，需要同时满足多个策略对象的需求。由于这些主体诉求各异，一个设计步骤或难以同时考虑。因此，通常需要分步设计针对不同策略对象的策略网络。

图 5 展现了一个以经销商为中心的策略网络实例。策略网络既不以平台为中心，也不以生态主为中心，而是以某个策略对象为中心。根据我们对三种撬动机制的研究，单平台、平台串联和平台并联可以作为微结构与策略对象的具体需求联系起来，从而展现为一个策略网络。这样的步骤针对若干策略对象重复，得到多个策略网络。它们叠加的结果，在理想状况下，便体现为能满足设计目标的 MVE 。

3.3 拓展策略对象和策略网络

在产业互联网很难一次性满足所有策略对象的需求。这可能由于未能充分消化理解产业复杂性，难以设计出正确的生态架构。也可能源于设计本身要求生态达到某种状态后才能采取下一设计步骤。不论哪种情况，拓展策略对象和策略网络都是构建产业互联网生态的关键议题。

基于一以贯之的主体导向，我们建议围绕现有策略对象对其策略网络进行串联式或并联式拓展。在此过程中，既增加了现有策略对象忠诚度，又可能增加新的策略对象。

当策略对象的需求尚未很好满足时，策略网络需要拓展。比如，尽管新通路 2017 年在新品市场向品牌商证明了价值，对小店仍然存在明显的价值短板——显然小店的主要诉求还是流量品。忽视这一不满将是致命的，因为品牌商的价值认同也取决于小店是否有意愿留在该生态。

因此，围绕小店的需求痛点，新通路在 2018 年开展了联合仓项目，吸引本地经销商进入生态。这时采取的是并列拓展思路，即新品（来自品牌商）和流量品（来自经销商）一起满足小店的货品需求。这又引发了围绕这个新的策略 * 经销商）对象设计策略网络的需求，从而推动生态架构演化。

策略网络的拓展契机也可能需要企业家主动挖掘，因为策略对象的需求可能是潜在的。这意味着创造新市场。如上所述的大搜车“弹个车”便是这样的例子。汽车按揭早就存在，客户需求也没有明显痛点。但通过把二手车生态和新车生态打通，大搜车可以释放更大的市场潜力。

这时采取的思路是串联拓展的思路。“弹个车”平台实际上为二手车用户提供了更优质的车源。也就是说，这一平台的推出可认为是以二手车用户为核心的策略网络，向供给侧的串联拓展。

4 总结

本文在产业互联网复杂网络认知的基础上，详细论述了多平台组合这一概念对企业在产业互联网制定生态战略的启示。

我们从产业组织、创新和战略三方面对多平台组合的性质进行了解读，明确了一个典型多平台组合的运行机制，并提出一系列重要的设计概念。

我们的基本结论是，生态战略需要兼顾设计和演化。三种子结构及其撬动作用对于设计一个具体策略网络、实现某个具体的策略目标、设计最小 MVE 非常有帮助。但不同策略目标如何权衡、不同策略网络如何整合，策略网络如何拓展，都需要结合业务具体情况来判断，这是演化。架构创新依赖架构知识，而架构知识高度分散且难以获取。对于互联网企业，一开始就掌握设计整体生态所需的架构知识几乎不可能，而 MVE 方法提供了可行的路线图。

当然，本文仍有诸多未尽之处，留待后续考察。

首先，我们可能低估了产业互联网的复杂性程度。本文只考虑到了产业内融合，没考虑产业间融合。尽管我们强调替代性颠覆被显著高估，但同时也承认，结构性变化可能以数字化为媒介发生在产业与产业之间。这样，我们强调多平台组合设计以传统产业架构为包络，或限制了融合架构创新的空间；

第二，我们可能也低估了多平台现象的复杂性。本文的一个潜在假设是，所有平台都归属于生态主。也就是说，生态只有一个核心。然而，在现实中这不一定成立。比如 PC 产业的 Wintel 就是双核心。传统企业巨头很可能不会让产业的所有控制单元都落入互联网企业之手。此外，即便是一家企业，这些平台也可能来自不同事业单元。

最后，我们没有具体考虑路径依赖和演化初始条件。比如，新通路生态早期很大程度上仰仗了京东在消费侧的强大影响力来解决冷启动问题。

以上因素，都会为生态设计与管理带来额外的复杂性，而本文并未考虑。总之，基于复杂性视角的生态战略研究刚刚开始，而产业互联网的多平台现象提供了理论与实践互动的巨大机遇（图 8 ）。

图 8 复杂性视角下多平台产业互联生态研究机遇