管家婆平台

吃苦在先

在我看来，创业初期就直接切“交易”的产业互联网长期看都不靠谱——无论是业务交易还是金融交易——我称这类为“程咬金”派。 “程咬金”们曾经高举高打敲锣打鼓直接杀入交易撮合市场，做业务交易的“找‘一切’网”，希望以规模化获得市场集中度和大量利润，最后大多陷入焦灼和低迷；另一票金融人杀入金融交易，做互联网金融交易的“XX金服”，要形成对接金融供需关系之间的“欧亚大陆跨海大桥“，最后集体铩羽而归。

这些“程咬金”折戟背后的原因并不复杂。想象一个人突然跳到你面前，“兄弟，你的车我帮你买吧”“兄弟，你的股票我帮你买吧”，大概率这个人会碰一鼻子灰。但如果你有个管家，跟了你20年，知道你的性格、喜好，帮你打理过细到一顿饭的成本，可以为你在各类修车行和4S店之间腾挪周旋，也因为0.1%的息差帮你换过存款的银行，你手里的美元进出都高度关注汇率变动，还是个很会控制时间、路线和油耗的司机，这个管家在你家做到20年后帮你买车，甚至升级成为金融大管家的成功率会高很多。当然我指的不是具象的个人买车、买理财，而是类比to B。面向企业的市场形态远比to C复杂太多。

那么需要吃什么苦？又为什么“吃苦在先”有希望？

先回答前面的问题。我把“苦”概括成两类——“Dirty Work”和“Hard Work”。

先说说比较有技术含量的苦，“Hard Work”。Hard就是指的我们所说的“高壁垒”。当然在我看来，所有的“硬核壁垒”都能折算成时间 ：要么是你之前10年垒了10万英尺的高墙，让飞机都很难飞跃，对手垒得再快可能达到同样高度也得三五年；要么你花三年产生的突破性发明带来的提升别人要花十年用传统的方式才能达成。既然是时间的产物，自然也是苦事一桩。背后的失败、隐忍不计其数。

但有了这样的高壁垒，如果又恰恰是市场需求旺盛的领域，自然“Hard Work”本身就可以快速变现。随着这个单点问题通过这家创新企业的不断渗透被逐步突破，企业会发现沿着产业链条继续向上或者向下，都有更多的“点”一样可以解决。多点解决了，自然有更大的空间腾挪。这有点像先解决了血管里最致命的“1号血栓”，然后又在血液上下游发现“2号血栓”和“3号血栓”，一并用类似的工具和手术手法解决，然后就有机会从血栓手术（系统问题）延伸做血液持续监控（核心交易）层面的工作。

因此这类资产将不断因为壁垒获得高成长，部分视野开阔的创业者也会进入产业互联网的圈层，因为解决了产业链的“多点顽疾”在核心交易上分杯羹。

比如，一些以大数据处理能力为核心的企业，已经以5年为一个周期，逐步从“精密工具提供者”转向“行业专业服务者”，甚至“客户运营方”和“产业运营参与者”。每一次“升级”，都有新的围墙被打破，新的空间被释放，都有更多资源重新组合和利用的机会。在我看也是产业互联网的一种形态。有一天，曾经的Hard Work已经淹没在整个产业滚滚向前的洪流里，成为不可见但更为坚实的“河床”。

接下来重点说说更普遍的另一种“苦”——Dirty Work。

Dirty Work指的不是真的捞鱼挖泥，而 是细碎的、离散的、事务性、低附加值的事情。 企业无论贸易企业还是科技企业都会存在交易，但交易的底层都是大量的冰山之下的Dirty Work。不但传统贸易商达成交易的背后有几十道基础工序，就连当下正热的直播带货光鲜的交易业绩背后是后端社群运营、KOL建设、专业的调研、供应链的考察、优选、文案打磨、海量试用等等一系列复杂的业务体系。 没有这些Dirty Work作为沉没成本，大概率是无法产生高质量的交易的。

我服务过的经营稳健、成长性很好的产业互联网创业项目，不少是初期沉在整个产业的最底层，直接做最底层的Dirty Work。

汽配B2B领域，大平台在重金做汽配的“省级高速公路”，产业落地时，发现到县、乡根本没有“路”，于是规模严重受阻停滞不前。“Dirty Worker”们却从底层切入，从“毛细血管”级做疏导和清理工作，从用货车替换汽配城运货最主流的“摩的市场”开始，再到如何有效的实现配件装车，如何设定配送路线和卫星仓，如何给夫妻店做好系统，管理好客户需求和库存，精细化了解到需求，每一个动作都需要以年为单位来积累、打磨和优化——达成交易，看似结果，但更像把底层工作做到位、客户价值做深后顺理成章的“副产品”。

纸业B2B领域，一种曾广受资本认同的思路是搞大客户，大订单，控制需求侧，倒逼供应链自我优化。结果交易不稳定，“跳单”频频。“Dirty Worker”们却从供应链最薄弱的环节，供应侧最弱势的群体切入，帮他们拉营销，搞运营，做控制，人拉肩抗，解决整个链条最“淤堵”的环节，啃最难啃的骨头——他们认为供给侧的数字化、精细化才是能朝整个链条要效益的基石；而交易，不过是沿着这些改变水到渠成的事。

我还想起因四年前服务的一个加油站项目了解到的一家神奇的海外公司，叫FleetCor。FleetCor十年前上市，当时市值20亿美元。当前市值是220亿美元，去年高点接近300亿美金。上市公司说明中介绍它是“一家全球商业支付公司”，也有描述为“综合性的金融商务服务平台”。但追溯这家的发展历程，在40年前居然是一家围绕北美的商用车队做服务的公司。业务从路线规划到故障排除，从加油到油耗，从维修到保养，从车队的里里外外到司机的吃喝拉撒，把车队客户伺候的妥妥的。就这样几十年如一日，一个一个硬骨头啃，一步一步扩张，最后拿下了北美30%的车队市场并扩张到全球，最终延伸形成金融服务为主的形态。这是海外Dirty Work进入交易甚至金融的绝佳范例。

说到这，不得不补充一句： 这种Dirty Work的“路径”能走通，有一个附加条件，就是Will（意愿）。往往是（市场普遍）意愿低的“Dirty Worker”更容易成功。 按下图形象的看，这一类是“拓荒者”。与之对应的另一端，就是市场普遍意愿较高的“Dirty Worker”——就像淘金，虽然苦，但曾让数以亿计的淘金者趋之若鹜。原因很简单，这种苦活“离钱近”。

一个典型的例证就是中国的支付行业，从百家争鸣、竞争白热化到尘埃落定区区几年的时间。技术壁垒不高，主要依托线下市场扩张，但每个城池拿下，真金白银滚滚而来。于是这种Dirty Work引发了趋之若鹜的竞争，于是蓝海变红海，竞争变零和，于是利润空间逐步见底，最终除了两大巨头，谁都永远达不到规模化的梦想的彼岸。同样是支付玩家，中国的支付玩家和FleetCor这种玩家完全是世界的两级。而这种差异的根源，就是意愿。意愿就是诱惑，就是人性。

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