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编者： 任何一个产业在进行了很多年的发展，都会要进行相应的调整，以适应行业和时代的要求。这些调整可能是在技术领域，也可能是管理领域或是企业的组织或人才战略领域，企业不进行大规模的调整，可能都很难进行快速创新以适应未来的发展要求。

尤其对民营企业来说，其发展过程一般都要经过确立市场地位，扩大市场领先优势和实现商业锐变过程，企业只有真正实现技术、管理、人才、运营等方面的超越，才能够突破其成长瓶颈，也才能真正在其细分领域占领和实现绝地优势，爬山真正的山峰。

第一阶段 确定市场地位：这个阶段是企业的创业期，一般会持续2-3年，大部分民企都在这个阶段闯关失败。这个阶段企业的做法通常是，通过向市场快速投放独特的产品或服务以确立企业在市场中的地位。因此，企业往往具有对业务大胆投入的特征，企业领导人不但对市场具有敏锐的洞察力，能够很快捕捉市场机会，也是整个企业的灵魂人物，能够带领团队很快将市场洞察结果转化为有形的产品或服务。

第二阶段 扩大市场领先地位：这个阶段是企业的扩张期，通常持续3-5年，但有些企业也会在此经历十多年的发展。在这个阶段，企业的业务关注点是快速扩张并将成功模式快速复制到新的领域和/或地域，实现规模化经营，巩固自己在市场中的领先地位。一方面，基于第一阶段丰富的业务经营和原始积累，企业不论是在业务战略、运营和财务实力上都具备了支持快速扩张的条件。另一方面，随着时间的推移，企业的成功模式开始被后来者效仿，市场竞争开始变得激烈。所以，企业需要通过快速扩张寻找新的机会。

第三阶段 蜕变商业模式：这个阶段的企业需要具备对业务模式创造性的思维，需要持续创新以保持企业在行业中的领先地位，例如发展其在产业链或商业生态圈的新地位。虽然企业已经是具有一定规模的行业领跑者，但是现有的业务的发展空间已经趋近饱和，同时，企业的商业模式不断被后来者复制，甚至在复制的过程中被加以某些创新，企业市场份额被蚕食，增速开始放缓。所以，迫于外界的变化或者预见变化的来临，企业领导者或许会发起变革动议，领导企业通过商业模式蜕变寻找新的发展杠杆，以保持自身在行业中的领先地位。业务模式创新、技术创新、运营模式创新等是企业通常采用的创新模式。

最近在一家垂直电商行业进行科技和转型咨询，也有很深的感悟，这家企业在创始人激情的带零下，实现了比较快速的跨业和锐变，确定了在这个市场的地位，但在面临互联网流量成本不断增加，长期受到综合性电商打压，企业自身供应链能力较弱的情况下，也碰到了很多的难题，垂直型产业电商虽然拥有行业认知、人才集聚、资源积累等优势，能够更深入改造产业，带动产业的发展，但也到了需要重新审视公司面临的问题，让企业重新走上健康发展的道路。

见文章最后“TCL的案例 ” ，看李东升如何通过鹰的重生，再次实现突破，走上千亿俱乐部的道路。

-------以下来自易观国际的数据分析-------

消费互联网增速放缓

互联网在消费领域的覆盖已基本完成，部分场景已经趋于饱和，收入增速放缓，人口红利逐渐消失。

产业互联网蓬勃发展

产业互联网应用远未饱和，互联网公司转向产业端寻求市场机遇，产业互联网的发展正成为下一个重要的增长点。

关于产业电商与产业互联网

产业电商连接产业供需，服务于交易流通环节；

产业互联网连接全产业链，通过数字化改造来实现产业的升级。

新增企业放缓，资本投入持续增加

产业电商创业热潮已经褪去，从2016年开始，新增电商平台数量下降，市场进入存量竞争阶段。

产业电商平台融资事件减少，但融资规模保持上涨，各平台处于发展壮大阶段。再加上新参与者少，优势平台+资本加持，将淘汰弱势平台。

业务导向：供应链金融和物流仓储服务

供应链金融解决企业核心难题，能够有效解决上下游企业在各业务环节中的融资难题，盘活平台资金，拉动平台交易额。供应链金融模式下，融资主体的信用以及抵押物被弱化，交易状态综合评价被强化，针对单笔或者多笔交易提供融资服务。

物流仓储是企业刚性需求。各产业电商采取自建或整合第三方物流资源的方式建立物流仓储服务平台，为产业提供全流程的供应链服务，并将其视作核心竞争力之一。

移动端快速渗透，快消、农业活跃

近C端的行业，移动化趋势明显。从所属领域看，快消品产业移动化最为明显，其次为农业、汽车和医药。

垂直领域或成产业电商增长关键

垂直型产业电商拥有行业认知、人才集聚、资源积累等优势，能够更深入改造产业，带动产业的发展。垂直型产业电商正成为驱动产业电商增长的关键。

产业互联网迭代呈现递进式，信息密度越高的行业，互联网化的成熟度越高，例如媒体、零售、公共交通等，产业互联网容易推进；医疗、能源、农业、制造等行业的数字化程度相对较低，其互联网化的进程相对滞后。

但是滞后的另一个层面就是潜力——这可能是这些领域发展较快的原因。

产业互联网的未来基于大数据、云计算、5G、物联网和智能芯片等技术，对制造业做出彻底的数字化和智能化改造，大幅度提升生产效率，使得生产制造变得更加智能化——制造业是产业互联网需要改造的最关键也是壁垒最高的行业。

（参考资料：易观国际）

TCL实现蜕变的案例：

2004年初，TCL集团高管开会讨论是否要收购汤姆逊公司电视业务，会上争议不断，很多人表示了明确的反对。

李东生引用了林则徐的诗： “苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”，用以明志。

他感慨道：“做企业竞争就像打仗一样，很难讲你做这个决定就一定是对的，但是战斗已经打响，冲锋号吹了，部队已经上去，那个时候你要考虑怎么把山头拿下，不能想我的退路在哪里。如果你这样想就很难找出办法。”

2004年9月，看着TCL的旗帜在国际老牌彩电巨头汤姆逊的工厂升起，李东生热泪盈眶，感动不已。那个时候，他在中法两国最高领导人的注目下成为全球最大彩电生产商的老板。半年后，他又闪电般地并购阿尔卡特达成合作，成立了中国第一、世界第七的TCL—阿尔卡特手机公司。

2005年，李东生第四个本命年。按中国人的说法，这年是他的一个命"坎"。李东生和他的TCL迎来未曾想象过的“炼狱”：

2005年， 并购的两家企业巨额亏损，TCL遭遇20年来首次亏损，18个月亏18个亿，全年亏20多亿元。 从没亏过钱的李东生突然陷入了绝境，半年时间瘦了20斤。 为了实现扭亏，老李想尽了办法，亲自挂帅整合宣称2006年铁定扭亏，但结果与期望相去甚远。

2006年， TCL亏损达19.32亿元，其在欧洲市场亏损2.2亿欧元。 在股东大会上，李东生第一次被点名批评了。

2007年， TCL-汤姆逊电子有限公司申请破产清算、A股股票戴上了ST的帽子，TCL股票大跌，企业运营艰难，许多跟着打江山的高管主动或被动下课或出走或转岗，曾经的明星企业在风雨之中飘摇。 尽管李东生心力交瘁，《福布斯》中文版还是把2007年“中国上市公司最差老板”第六名留给了他，在他的伤口上又撒了把盐。

后来的李东生在一次采访中回忆这段经历时说，“我经历了一生中最难过的日子，做了十多年企业，一直是盈利，突然间就亏损了。 跨国收购后，原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚、惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。 ”尽管他跟相熟的媒体一再表达信心，决心，很多同行还是不太相信他会轻易翻身。

困境之中，一篇李东升的《鹰的重生》出现在各大媒体头条。 这是李东生在巨痛之下的反思——TCL要么等死，要么经历一个十分痛苦的更新过程。 文章如下：

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。 这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择： 要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。 它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。 鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。 当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

……

10年时间，除了李东生的TCL高管团队换了几轮，TCL曾经的主营业务也兜兜转转，砍的砍，并的并，卖的卖。 唯有，那时候李东生舔着伤口一字一句地发出“鹰的重生”誓言，这让很多TCL的忠实老员工感动留泪，也让那几年日子并不好过的企业家们感慨万分。

在李东生困难时期曾与他有过接触的秦朔很有感慨， 企业家就是风险和不确定性的承担者。这样的决策压力只有企业家才有，对与错，往往决定了企业的生死兴衰。命悬一线的压力，可能是企业家精神生长的最佳容器。

2016年，TCL是为数不多的在逆境中保持销量高增长的企业。 数据显示，TCL电视在2016年的全球出货量突破了2000万台，稳坐中国彩电行业龙头位置，位居全球彩电行业前三强，仅次于三星和LG，居全球第三。这也是中国企业首次进入2000万台的俱乐部。