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摘要 在数字经济时代，价值创造通常是价值共创。产业的概念逐渐模糊。企业间一对一的竞争和较量逐渐让位于企业群组间的对垒和交锋。最为典型的现象便是企业间的生态系统。本文详细探讨生态系统的构建特质、价值共创与组织治理。生态系统既是一种思维模式也是一种实际现象，它是基于核心企业的意图和设想构建出来的一种独特存在，介于环境与企业之间，兼具市场和组织的双重特性。生态系统战略，便是要通过参与成员在既定的治理机制和规范的引领下共同演进和共同专业化，从而共同创造价值。 忽如一夜春风来。价值共创舞翩跹。数字经济时代，似乎再谈战略角力、争奇斗艳以及传统意义上的你死我活、死缠烂打已然昨日黄花、过眼烟云。如何采用新的商业模式、平台战略和生态系统从而创造全新的价值才是最为真实和最为可靠的商业实践。现实催生观念，观念改变现实。无论你是否愿意承认，如今的语境和观念变了，不管真实的世界是否发生了根本改变。当人们的语境和观念改变之后，直接影响的便是行为的改变。与以往的关注竞争优势和最终盈利大不相同，大家现在关注的是价值创造和价值捕获，或者说是如何与合作伙伴、互补者们进行价值共创。欢迎来到价值共创的生态系统时代。 价值共创，以核心企业所构建的生态系统为基本分析单元，同时涉及自己生态系统内的多方选手（供应商、分销商、合作伙伴和互补产品与服务替代者）。此时的竞争，不再是企业间一对一的竞争，而是一组企业对另外一组企业的竞争，一个群体对另外一个群体的竞争，也就是一个生态系统对于另外一个生态系统的竞争。其参照系是其它的生态系统。其主要战略目标是通过自己的生态系统内的互补与协作而实现自己的价值创造意图，亦即不断增长和扩张，从而达到持久领先与盈利。 同时，这种思维模式也往往把终端消费者作为生态系统中不可或缺的一部分，把消费者当成共同创造价值的合作者或生产者。比如，消费者可以通过贡献自己消费习惯的数据来帮助相关企业和生态系统对其进行更加精准有效的服务。显然，这种思维模式强调的是价值共创。当然，生态系统的主导企业，作为核心物种，自然是最大的受益者。从这个意义上讲，生态系统并不是不关注价值的获取或曰价值在不同参与者之间的分配，而是更加强调价值的共同创造而已，尤其是通过生态系统中多方选手的同时互补与合作来共创价值。 一、生态系统：一个ECO分析框架 一个业务生态系统是由核心企业所构想、创立和管理的由多方合作伙伴参与的一个价值创造体系。大家在共同认可的治理机制下进行互动合作。其主要目标是不断扩张和增长。生态系统战略，特指某个核心企业通过构建其生态系统与多方合作伙伴共创价值，并促成其不断扩张与增长。下面，我们通过一个简要的分析框架ECO来阐释企业生态系统的构成与动态以及相应的生态系统战略，包括三个方面： E构建存在Enacted Entity 生态系统既是一种思维模式，也是一种实际现象。它是依照核心企业的意图与设想构建出来的一种存在，介于环境和企业之间，兼具市场和组织的双重属性。生态系统是结果，更是过程，将之设想为一个多重过程，即可从中发现催化其演进的多样策略。

C 价值共创Co-creation of Value 生态系统的参与成员包括核心企业及其上下游企业、合作伙伴和第三方互补者等。大家共享有关价值创造的一个广泛的愿景、抑或某个具体的价值主张，并通过共同演进、共同专业化，从而共同创造价值。

O治理机制OrganizingMechanisms 生态治理是战略成功实施的关键保障，包括三个要素：其一为边界，决定生态如何嵌入环境、基础设施如何支撑生态；其二为成员，其资格的开放性、正规性、紧密性和排它性，决定了生态的参与度；其三为权力，其分层、共享与让渡，决定了生态的控制力与活力。 以下分别展开 二、生态系统：思维模式与实际现象 在商务语言体系中，大家如今常用的所谓生态系统（Ecosystem），是按照某种思维模式构建出来的存在。所谓构建（Enactment），意指生态系统是按照某种理念和设想所创设、建立和呈现出来的东西。它既有想象和演绎的成份，亦是一种实际的现象和存在。比如，大家常说的家族或者帮派。有远有近，有大有小。实际的界定和存在反应的是具体的理念和设想。有时候，近亲也不被当作自家人，通常视而不见。有时候，远亲倒可以走得很近，甚至被纳入核心圈内。也就是说，生态系统是按照某种意图和理念而想象出来的存在。这种意图和理念，通常反映在某种价值创造的远见与愿景上，或者某种具体的价值主张上。 作为一种构建出来的存在（Enacted Entity），生态系统既是一种思维模式（Mental Model），又是一种实际现象。既然是基于某种思维模式所构建出来的存在，就会在某些地方有别于那些天然的存在。比如说，任何一个自然的生态系统内，都会有生产者、消费者和分解者，三者之间主要是食物链的关系。而企业生态系统中的参与者之间主要是交换关系。而且，企业生态系统中主要的参与者，往往都是跟核心企业存在合作或者互补关系的，即大家通常认为的属于某某系的。显然，这种理解上的生态系统是不包括天敌的。这是有选择的感知与构建，是一种根据选择性的感知与设想而构建出来的存在。 设想下面这种情境。假设你在某个大学读书。四年下来，你会发现校园里的很多区域和路径你根本不曾涉足。宿舍、食堂、教室、图书馆和运动场才是你每日常规活动必去之地。对你来说，虽然整个校园是一个常规意义上的自然生态系统，你自己所能够想象到的和实际生存于其中的那个生态系统，是由那些你每天打交道的人和活动的地方构成的。这种意义上的生态系统，就是你自己所构建出来的存在，是你自己从大环境中“抠出来”的一个部分，一个属于你自己的、被你占据过的、跟你直接相关的“亲触环境”或曰“私有环境”。这个生态系统乃是你足迹所至的汇聚总合以及日常活动的整体叠加。 企业也是一样，其生态系统，是它从常规意义上的环境中自己抠出来的，是自己构建和营造出来的一种存在。对于核心企业而言，该生态系统中的参与者是根据其自身的战略意图和价值偏好遴选出来的。不仅如此，这些参与者都在某种程度上与核心企业有所共识，包括价值创造方面的愿景、治理机制与准则等。 生态系统：既是环境，亦是组织 上述对生态系统的界定和解读，主要是从核心企业的环境方面来考量的。其实，与战略联盟和企业合作网络相似，生态系统属于介于企业和环境之间的某种制度性安排，亦即文献中常说的“介于外部市场和企业内部阶层体系之间”（Between Markets and Hierarchies）。如此，一方面，它既不是完全外在的市场，也并不真正属于企业组织的内部。另一方面，它既有外在市场环境的特点，又同时具有一定的组织特点。也就是说，这种构建出来的存在，不仅可以看作是企业的“私有环境”，而且可以被宽泛地解读为一种组织形式。 虽然作为独立实体和法人的各方参与者并不受制于核心企业的直接管辖，但它们之间毕竟有足够重复固定的交往互动，并承诺遵守某种相关的章程与约定，而且参与者认可和接受核心企业在大家共享的生态系统中的主导作用。从这个意义上讲，核心企业的生态系统可以被认为是其自身组织的一种延展、是一个广义的组织。这也符合大家常说的“某某系”大家庭的概念。 概而言之，企业生态系统乃是由某个核心企业与合作伙伴共同构建的一种特定的环境，是一种跨越组织的组织。大家在某种共享的价值创造愿景下互补互动、共创价值。 生态系统：既是结果，更是过程 生态系统，作为构建出来的存在，其关键不在于它是什么，而在于它可以成为什么。所以，对于生态，更有意义的关注点，不是它作为名词的实体，而是它作为动词的过程。在实践上，生态构建不是一个基于因果的“发现的过程”，而是一个基于效果的“塑造的过程”。 当然，生态并非可以任意拿捏的橡皮泥。在生态构建中，一方面需要合乎逻辑的设想来引导，一方面需要恰到好处的技术来支撑。设想与技术，一虚一实，是为生态演进过程的两个主旋律。没有技术的支撑，设想容易流于空想；没有设想的引导，技术容易自成目的。 生态构建可以设想为叙事与领导过程。核心企业既需要将生态系统之意图、理念、治理机制等叙述为一个故事，得到参与者的理解、认同与认可，也需要做好搭建基础设施、提供交互界面与赋能工具、保证数据安全与隐私等一系列工作，这才能吸引参与者的加入，领导它们共赴愿景。 生态构建也可以设想为建制与协同过程。生态各方能够协同共演既需要构建共享的制度逻辑，即价值观、规范、惯例等，以约束或指引参与者的行动；也需要基于数据的互联互通，促进智能协同，乃至提升网络效应的强度与速度。 生态构建还可以设想为创新与探索过程。生态各方既需要彼此承诺、互相信任，保持非正式对话与紧密的互动，从而创造新的知识、产品与服务；也需要借助数字技术对资源、能力等价值要素进行模块化封装，从而实现价值要素的智能调配与组合式创新。生态系统通过不断地创新与探索，实现持续的发展。 除此之外，生态构建还可以设想为是谈判与缔约过程、博弈与政治过程、架构与适应过程、创业与成长过程，共责与共益过程，等等。生态系统是结果，更是过程。当将生态系统设想为多重过程时，就可以从中寻找和设计多种策略，从而触发生态系统演进。

三、共创价值：共同演进与共同专业化 生态系统的参与成员亦即构建该生态系统的核心企业及其各类合作伙伴们。核心企业，乃是生态系统中的基石以及领袖。其它参与者主要包括其供应商、销售商、合作者以及第三方互补者。大家都是独立存在的个体，各自自主决策。虽然在很多情况下，核心企业与参与成员之间可能会有股权上的关联，但不同的参与成员仍然具有相对独立性和决策自主性。 在此基础之上，由于享有价值创造方面的某种一般性的共同愿景，或者由于某个具体的价值主张，各方走到一起来，交互行动，参与到共同创造价值的协作过程中。当然，某些成员可能就是核心企业或者现有参与成员为了某个价值主张或价值创造的独特需求而专门投资设立的或部分收购的。它们之间的交互行动主要体现在共同演进（Co-Evolution）、共同专业化（Co-Specialization）和共同创造价值（Co-Creation）三个方面上。

共同演进 既然生态系统类似于一个广义的组织，那么，在很大程度上，其参与成员彼此间便需要做出正式的、相对长期的承诺，而不仅仅是作为名义上存在的同盟，或仅仅是停留在极端松散的、不具任何约束性的、随意性的交往与互动上。这种承诺与互动通常要经历多个技术创新阶段、产品更新迭代周期，以及经营环境中政治、经济、文化和国际事件等多种领域的变化与动荡。技术的进步往往具有连续性，因而需要前后互补与兼容。没有参加过前一个技术阶段的成员很难直接进入下一个技术演进周期。因此，现有伙伴间长期的合作是必要的。同理，对于目标客户的长期追踪服务与了解洞察的重要性也使得合作伙伴间的长期互动成为必须。随意更换伙伴可能会前功尽弃，甚至由于客户的倒戈而给相关企业乃至整个生态系统带来负面的结果。共同演进具有很强的路径依赖性。 显然，那些同时牵涉多方参与者的共同演进举措往往是由核心企业来牵头主导的。其它非核心成员之间自发的合作通常缺乏动力并难以协调。对于核心企业与合作伙伴的共同演进而言，一方面，核心企业可以通过对其它参与成员提出要求，以增强其价值创造的效率和有效性；或者，通过创新的方式开发配套的产品与服务，以支持该企业全新价值主张的实现。另一方面，核心企业之外的参与成员自身也具有自主性和能动性，它们同样渴望扩张与盈利，会基于自身的远见与实力自发地付出努力、进行创新，这可以增强核心企业的技术实力，并提高其产品与服务的吸引力，甚至可以帮助核心企业实现全新的价值主张、进入全新的价值创造空间。总之，成员间的相互激发与促动在很大程度上决定各方共同演进的质量和结果。

共同专业化 共同专业化的现象广泛存在。在传统的汽车制造行业，丰田汽车与供应商的关系就体现了双方在共同专业化方面的协同努力。供应商可以根据丰田的特定要求来进行投资、设计和生产。这种共同专业化可以增进双方的合作效率。这种需要额外投入才能实现的特定的合作关系与承诺，只对参与双方有价值，而在公开市场并无额外价值，甚至是任何其它汽车厂商所无法直接应用的。因此，这种合作专业化一旦无法奏效，或者其中一方违约，便会产生高额的沉没成本。对于此类风险的应对，最为重要的是双方在重复合作中形成的信任和经验。 在生态系统中，这种共同专业化的协作可能发生在三方或者更多方合作成员之间，需要的更高程度的相互信任与协作。比如，在某个新兴的高端定制的电器产品业务上，做核心硬件的企业、做配套附件的企业、做应用软件的企业、做系统设计和定制化的企业，以及高端客户营销的企业，需要共同协作来创建和打磨这一新的商业模式。既要有一定的模块化分工，又要有多方的互补与协作，还要有总体的协调与整合。无论是哪个企业作为核心企业，多边的共同专业化、互相学习与调整、多边的共事机制的构建，以及大家共同接受的解决纠纷的渠道与机制，都是整个生态系统成功生存和运作所不可或缺的。这些正是某个生态系统形成特定竞争优势的基本源泉。只有这种特定竞争优势得以产生和应用，才能证明生态系统这一概念与现象的理论价值及实践含义，才能真正使之成为一个独立存在的战略管理分析单元与层次。

共同创造价值 核心企业与参与成员之间通过共同演进和共同专业化而共同创造价值，此乃生态系统战略的独特之处。既不完全依靠一家企业自身的力量——闷头一意孤行、单打独斗，也不通过并购与兼并将合作伙伴整个收入囊中、占为己有，而是通过生态系统概念的构建来形成重复性的多边合作关系。生态系统中的价值共创由诸多可能的模式。 首先，一个核心企业可以承担总设计师和总承包商的角色，与生态系统中其它的零部件提供者共同完成产品或服务的提供，从而最终为客户提供一个总体集成的产品或者一站式解决方案。比如，波音的飞机设计与总装业务、思科的智能路由器业务。 其次，核心企业可以搭建和管理某种交易平台，并以之为基础构建生态系统。比如，阿里巴巴的B2B交易平台、亚马逊和京东的网上商城。 再次，强势技术企业可以控制关键技术及相关标准，进而打造技术平台，并与多方参与成员互动演进、共创价值。比如，谷歌的安卓智能手机系统几乎悉数囊括了苹果iOS手机之外所有重要的智能手机制造厂商。 还有，有些生态系统中的共同演进、共同专业化和价值共创可能相对有机自然，更加接近传统意义上的生态系统。比如，加州纳帕溪谷的葡萄酒企业，其生态系统与其它的配套机构与系统交相辉映，包括相关的大学与研究机构、有机农业与种植、生态旅游以及葡萄酒专业营销机构等。 另外，说到价值共创，就离不开客户和终端消费者。在数字经济中，消费者往往既是消费者，也是生产者，因为他们直接参与了价值创造过程，并在很多情况下对价值创造的内容和方式产生重要影响。比如，亚马逊商城、优步租车、网飞流媒体和大众点评等业务，消费者数据直接向核心企业及其参与成员反映了他们的消费习惯与偏好以及价格敏感度，这将在很大程度上影响相关企业与生态系统下一步的价值主张及相应的价值提供。 那些需要定制服务的业务，就更是需要消费者的直接参与及合作。而且，通过对特定消费者群体和目标受众的深度了解，相关的企业与生态系统可以建立更加广泛深入的消费者洞察，从而顺藤摸瓜、锦上添花，一方面为更多的此类消费者以及类似的消费者创造价值，一方面能够更加精准周到地为该群体提供新的产品与服务，全方位地向其提供价值。 四、生态系统治理 治理，就是在要做的事情确定后，不同的主体如何划分责权利，以使协作更顺畅、战略实施更成功。所以，战略是要做的事，生态是做事的“组织”，治理则建立分工规则、为组织注入生命，决定其运作方式。可见，治理是生态运作的灵魂，是战略实施的关键。具体而言，我们从如下三个要素来考察生态系统的治理机制，即边界、成员与权力。 a）生态边界治理 尽管读者可能迫不及待地要进入生态内部治理的讨论，我们则把生态宏观治理悬置于前，建议首先思考生态纵向边界和基础设施等宏观议题。优先考虑生态纵向边界，是因为思考生态成员如何嵌入生态前，不妨先考虑一下生态如何嵌入其宏观环境。优先考虑生态基础设施，是因为在游说生态成员加入生态前，不妨考虑下自身的价值底盘。

生态边界 生态的纵向边界是指该生态与产业环境的界限。纵向边界治理的关键是处理好生态与产业利益相关者的关系。这种关系可能体现为多个维度。比如，iPhone生态和安卓生态的纵向边界差异体现在是否把终端商纳入生态内。再比如，消费互联网业务生态通常是破坏性的，而产业互联网业务生态通常则是延续性的。 核心企业时常需要调整其纵向生态边界以重构与产业的关系。早期Google发布自有品牌的手机乃至后来收购Moto，被解读为意欲改变其生态与移动产业的边界，曾引发产业震动。早期滴滴生态相对于出租车行业是破坏性的，而后随着管制政策的完善则发生复杂演化。Airbnb需要小心地处理给本地房屋租赁行业带来的外部性（租金上涨伤害本地居民），以免受到抵制和管制。这些例子表明，核心企业需要就其边界治理问题与广泛的产业利益相关者（而不仅仅是生态成员）进行有效的沟通。 基础设施边界 基础设施是生态系统的内核，或言核心资源。内核本身也需要治理。如果说考虑生态边界治理要求眼光向外更多点，考虑基础设施治理不妨眼光向内更多点。平台通常被认为是基础设施的代名词，但平台一词往往含义混杂、暧昧不清。比如，有的把平台理解为某种技术实体，如网络和操作系统；有的把平台理解为多方成员互动之处；有的把平台理解为愿景、文化、规范等一般性协调工具。 实际上，一些有志于构建产业互联网生态的企业，其基础设施都呈现为多种平台的混合、平台与非平台的混合、数字资产与产业资产的混合、有形与无形资产的混合。这给基础设施治理带来了挑战。比如，是不是核心企业提供的所有服务都纳入基础设施？是不是所有的生态基础设施服务都由生态主提供？生态更依赖有形的、还是无形的基础设施？有形和无形的基础设施如何适配和共同演化？基础设施内部各组件之间的管理关系、技术关系如何协调？

b）生态成员治理 生态成员治理主要考虑成员资格的开放性、正规性以及成员互动的紧密性和专属性。 开放性 开放性特指生态系统进入壁垒的高低和相应的难易程度。在一个完全开放的生态系统里，所有成员进出自由、来去随便。而在一个封闭的生态系统里，则会对潜在的入选对象进行严苛的考察、谨慎的邀约。一个开放的生态系统，因其成员的广泛性与多样性，可能会在遇到危机时有更多的补充和备选对象，从而在一定程度上增加生态系统的韧性、促进生态系统的更新。但通常情况下，过于开放的生态系统，因为缺乏进入壁垒以及高度的流动性，并不甚利于创新与特定竞争优势的构建，而且过多同类成员的同时参与还会造成资源浪费和挤出效应。当然，虽然开放系统不利于基础性的创新，倒是可能有利于某种创新的传播或改善，例如高度开放参与的维基系统。 而相对封闭的生态系统，则可能更加能够充分而直接地体现核心企业的战略意图。此类生态建立了较高的遴选标准，其参与成员往往具有较强的实力和创新的潜能。因此更利于创新以及高水平合作伙伴之间多边互补关系的形成，更易于造就和利用生态系统特定竞争优势。然而，一旦误入歧途或被对手打压，封闭的生态系统很难自行纠偏，因此缺乏自我更新与应对危机的韧性。在多大程度上开放，取决于特定生态系统的业务特点与创新焦点。如果希望通过特定的创新来创造卓越价值，那么就需要增加开放程度，促进少数精英成员的通力写作；而如果希望通过快速传播创新来扩大影响，那么则需要减小开放程度，促进人多势众的广泛参与。 正规性 生态系统的成员资格也会体现不同的正规性。在有些生态中，其资格正式、要求严谨，甚至包括正式的、具有具体权责期限的合约，抑或要求一定数量上的参与成员与核心企业有一定的股权关系。而在另一些生态中，则相对松散和非正式，主要在于大家在意识上的认可或者名义上的归属。这也在某种程度上印证了生态系统作为一种构建的存在的意义。对于生态系统的界定及其涵盖的意义，尤其是其正规化程度，不同的核心企业会有不同的设想和设计。 紧密性 指核心企业与参与成员之间关系的紧密程度，体现在大家交互行动的范围、深度、强度和频率等指标上。在生态系统中，各方连接与互动的紧密性直接影响多边互补性协作的成效与可能性。生态各方连接与互动的紧密性若未能达到特定的临界程度之上，不利于其多边协作与生态系统特定竞争优势的产生与利用。反之，若过于紧密且严格管制，则不利于参与成员各自积极性和主动性的发挥，甚至会使之产生厌恶和抵触的情绪，从而不利于长期关系与协作， 专属性 指对于一个特定生态系统的归属与效忠。有些生态系统允许其成员同时参与多个生态系统，包括与之竞争对抗的生态系统；有些则坚持其成员参与的专一性与排它性，禁止它们同时与任何其它生态系统有染。其实，即使是一个完全开放的生态系统，也仍然可能具有排它性。也就是说，我这个生态系统虽然完全开放，来去自由，但前提是在任何时间段你只能参与我这一家。排它性安排增进了归属与控制。显然，参与成员同时参与多个生态系统，因能够接触到更多的知识和经验，可以带来更大的灵活性与多样性，这使得非排它性的安排具有一定的吸引力，也使得最佳实践得到参与者的传播。但参与多个生态系统的企业所面临的潜在弊端在于不受核心企业的重视和信任，处处被边缘化，无法充分贡献自己的价值并获取自己可能得到的抑或应该得到的价值。

c）生态权力治理

尽管这一维度与前一维度可能存在某些重叠，我们还是建议单独考虑。权力在核心企业与参与成员之间的分配，既是平衡生态整体活力与核心企业价值捕获之关键，亦是平衡参与成员自治性与生态主控制力之关键。在设计生态权力结构时，建议关注以下三方面

权力分层 尽管很多人把生态描绘为一副人人平等参与的理想图景，但几乎所有现实存在的商业生态，包括开放社区如Wiki和Linux，其生态中都存在不同程度的权力分层。这是必要的。尽管人人平等看起来很美，但缺乏权力分层的生态通常面临决策缓慢的问题，使得整个生态难以协调或者一些重大决定难以适时做出。值得强调的是，权力分层不仅体现在核心企业和参与成员之间，也可能体现在成员内部。这就好比健身俱乐部的会员分级。

不同层次的会员可以使用不同的资源、享受不同的服务，且其影响整个健身俱乐部政策的能力也有所差异。这种分层可能是显性的，也可能是隐性的。比如，SAP培养自己的咨询与软件实施合作伙伴时，明晰地规定了不同级别的合作伙伴的权力和义务。相较之下，Apple对其庞大开发者群体的管理就更放任自流，基本上由用户对其产品的评价决定。

权力共享 权力分层是权力的纵向结构，权力共享乃是横向结构。尽管SAP和Apple的生态都只有唯一的核心企业，但有些生态的核心存在多家企业共治、共享生态领导权。比如，美国航空和英国航空，作为寰宇一家这个航空服务生态的创始会员，共同把控该生态的规则制定权。在PC行业，众所周知其权力由MS和Intel共享。这种安排可能有助于生态更快地获得临界规模，或者以联盟的形式展现更美好的前途从而便于吸引参与者。

然而，这同时可能带来领导力方面的挑战。这些共享领导权的企业既需要管理好整个生态，又需要管理好彼此之间的关系。比如，尽管微软和Intel围绕一些关键标准的归属明争暗斗，其最终能够相互妥协，蜿蜒前进，最终实现共同愿景、成就整个PC生态的地位。

权力让渡 生态成员到底能够多自由？这取决于权力让渡政策，即核心企业是否允许参与者在大生态内自行构建以其为核心的小生态。这也是生态治理的一种杠杆。比如，谷歌允许三星在安卓大生态内构建核心兼容但存在三星烙印的小生态，却坚决不允许阿里在这方面的尝试（yunOS）。同样，苹果尽管有自己的ebook服务，仍然允许亚马逊在appstore上发布Kindle的iOS应用。这不是因为核心企业慷慨或者高尚，而是因为这种策略带来的好处（如吸引更多的用户）能够盖过其可能的损失。 需要提醒的是，权力让渡有时会培育特洛伊木马。比如，微软就是IBM在自己生态中培养出来的颠覆者，最终使得IBM惨痛地退出PC业务。这要求核心企业在让渡和控制之间寻求灵活的平衡。 五、结语 本文一般性地论述了生态的存在、运作和治理。在每一维度都存在丰富的内涵和选择空间。值得指出的是，本文所提的ECO框架为制定生态战略提供了分析基础，但并非生态战略本身。每个企业面临不同的产业环境、竞争形势和发展阶段，需要利用该框架创造性地思考自身的生态战略。 注：此文发表在《清华管理评论》3月刊，扩展自Organizational Dynamics上马浩老师和我合署的英文文章