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产业互联网平台搭建团队逐渐领悟到，一定要基于传统产业的强大运营能力，再加上互联网和IT系统这个好工具，才能形成产业聚集效应并为客户实现降本增效。不过，两个看似很容易融合的部分，却在实际操作过程中出现了把传统产业知识向互联网及IT开发团队进行传导、导出非常艰难，根本无法在一个层面上对话的局面。现实中，往往会发生的场景是，开发人员做调研，问的都是开发性的问题，都是非常标准化的，可丁可卯的，而产业人员是无法回答这样的问题，因为本身很多产业语言就是隐形的知识（也就是还未总结提炼的知识），再加上实际线下的操作有其复杂性。那么复杂加上隐形，就更加无法回答开发人员比较封闭性的问题。所以，最终出现的结果就是，产业人员责备开发人员不懂业务，开发人员责怪产业人员不懂技术。最可怕的就是开发出来的系统大家都不满意，无法承载产业互联网平台要打造的服务产品。 如何解决这种频繁出现的问题呢？如何建立一种机制和体系，让产业互联网平台的产品和运营协同发展，不断迭代，实现平台的产业愿景呢？产业团队与IT团队之间需要搭建一个转化器。这个转化器的作用是让两个以前比较独立的组织统一思想，用彼此听得懂的语言去推进业务。

可以说产业互联网平台还是一种新生事物，尽管很多人都好似明白是什么，但实际上真正明白产业、明白平台模式的还是少，套用消费互联网的比较多。在我们自己搭建产业互联网平台的过程中，我们始终要把商业模式用文字和图像说清楚，向上汇报，向下宣讲，向系统供应商清晰表述，这样他们就了解我们未来的目标和愿景，也明白哪些是关键点。统一思想后，才能在接下来的工作中有个预判，哪些优先、哪些要预留出来，也会在开发之前提前准备，包括学习和行业内的交流，这才能更好的把本身的专业与要做的事儿进行更好的结合。

一个组织无论大小，都需要有组织者，这个组织者要能够有一个总体的安排，就是明白各个模块都在做什么，如何协同，如何一起发力，如何按计划完成各项任务。尤其产业互联网平台的搭建，这个组织中有产业人、开发者，包括了传统和新兴行业的各类人群，所以组织者就需要各种跨界，协调组织内的人向一个目标努力。我们自己在做产业互联网平台的时候，会发现组织内的矛盾可能大于组织外的矛盾，但是如果目标是一致的，无论我们在业务探讨的时候如何嘶吼，都会带来彼此对业务的深度理解，彼此在成长，共同完成组织目标，那么这种矛盾往往会快速转化为组织的动力。

对于线上系统，现在普遍进入到两种误区。第一种是认为技术非常成熟了，所以开发周期没有那么长时间，但是实际上产业互联网平台要贴合产业实际，并不仅仅是个电商，未来要在系统中承载很多服务功能，所以产业互联网平台的系统搭建周期是比较长的。还有一种误区，是认为线上系统太复杂了，是产业互联网平台头等大事儿。我们一直告诉我们的客户要产品和运营双驱动，这个产品代表着服务产品，运营代表着线上和线下融合的运营。而线上系统实际上只占这其中一部分，有其重要性，但如果把服务产品设计好，那么到了开发阶段实际上就会相对容易。所以，产业互联网平台搭建初期就需要有个转化器去做产品经理，协助开发团队做调研，设计好平台的服务产品，然后交到开发团队做开发。而这个转化器更应该在开发的同时做好相应的平台制度的制定，这也是服务产品应该配套的，否则系统开发出来是个空的系统，没有任何东西做支撑。转化器还需要帮助产业互联网平台做好线上和线下融合的运营，产品是好产品，但如果没有好运营，是无法发挥产品的作用的。运营要讲微观的策略，而不是简单地做传统销售，所以转化器要带着产业互联网平台做这种运营思路的转变。

产业互联网平台汇聚的产业人懂传统产业，IT开发者懂系统开发。有一些平台还会引入消费互联网的运营者，比如美团、阿里等等。一般最先不适应的可能就是曾经做过消费互联网的运营者，他们不懂产业规则，消费互联网产生的效果往往在产业互联网上很难出现。剩下的产业人和IT开发者对于互联网的运行规则只是感受过，但是实际应用经验极少，这就造成了产业互联网平台在建设初期就缺少互联网基因。一定要找到转化器，带来互联网的互联互通意识，而不是简单的把线下业务搬到线上。要利用互联网突破时间和空间的限制，形成产业集群，达到降本增效。 产业互联网平台就是各种跨界，而且是一群非常专业的人在一起碰撞，那么也会出现专业导致思维固化的可能。所以在这群人中需要有一个转化器，这个转化器既是产品经理、又是项目经理、还得是运营经理，最最关键的是，这个转换器还得是服务经理，才能让产业互联网平台快速健康得成长起来。本文为原创，需要转载请联系作者。图片来自网络，侵权联系删除。