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商业模式作为企业存在的最基本要素，已经成为企业家、创业者和投资人嘴边上一个既熟悉又陌生的词。近乎绝大多数人都相信，一个好的商业模式是企业成功的保障。到底什么是“商业模式”？

简而言之“商业模式”就是企业通过什么途径或方式来赚钱。如饮料公司通过卖饮料来赚钱；汽车公司通过卖车来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。我们把企业与企业之间、企业各部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间存在各种各样的交易关系和连接方式称之为商业模式。 商业模式其实就是一种简化的商业逻辑，是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。

在50年代，新的商业模式是由麦当劳和丰田汽车创造的；60年代的创新者则是沃尔玛和超级商场；到了70年代，新的商业模式则出现在联邦快递(FedEx)和反斗城(Toys R US)玩具商店的经营里；80年代是英特尔（Intel）和戴尔（Dell）；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），易贝eBay，亚马逊Amazon和星巴克咖啡（Starbucks）。

最近几年，商业模式创新风起云涌。B2B电商、无人货架、共享经济、新零售、微商、区块链等等，而以上很多商业模式，五年前都不存在，商业模式的有效期加速缩短，近乎90%的企业都面临着“商业模式”的迭代、进化甚至是彻底转型。企业决策者们所处的境遇，往往是听到别人的模式，觉得很好，想用到自己企业？做过很多商业模式变革的尝试，成功、失败都没有底！

结合企业普遍存在的发展问题，我把它分为以下三类情况，给予大家商业模式升级路径的参考： 一类企业：商业模式不变，交易结构升级，能力建设升级，应对产业升级。另一类企业：原有产品与服务商业模式不变，剩余/存量资源激活+模式升级。第三类企业：原有业务，商业模式升级迭代，创新商业模式，构建新的交易结构+新的竞争能力。

那么，成功的商业模式具有哪些特征呢？

第一，成功的商业模式要能提供独特价值。 这个独特的价值即可能是产品和服务独特性的组合，也可能是新的思想；这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

第二，商业模式是难以模仿的。 企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

随着时间演进，用户主导的时代真正到来，当下，商业模式更强调是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等）形成能够提供消费者必须购买的产品和服务，因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。

总结下来，我对好的商业模式理解就是“一说，说的明白，一想，想不到尽头；自己能复制自己，别人无法复制你”

新经济时代，商业模式的有效期加速缩短，进化、迭代模式的能力变得越来越重要，商业模式一定要周期性动态迭代，升级前行， “商业模式”变革的“的目”和对企业的成效有哪些？

最为核心的一点，就是高效的提升了“组织效率”，什么是“组织效率”，组织效率是指组织活动达到组织目标的有效性，也可以理解为组织管理工作投入的劳动量与劳动效果之间的比率。我们在通过一个经典案例帮助大家做进一步的理解：

“一家人均红利比肩阿里巴巴的便利店 7-11”。

7-11在日本国内共计8000名员工，2016年营业收入500亿人民币，人均盈利120万人民币。净利润大约100亿人民币，相当于8个员工创造1000万利润/年。2016财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，创造利润427亿人民币，人均117万人民币。听到这里相信大家都会感到惊叹，7.11的8个员工创造的利润远远超过绝大多数几十人的企业，甚至是几百人企业，他们是如何做到的？

我们分析下来：7.11只做了一件事，就是通过优化“商业模式”来实现“组织赋能”，包含通过总部的督导模式OFC，给予门店做整体的专业指导、策划和促销部署；通过信息化、大数据等技术赋能实现最优的门店地址选择、进存备货管理、产品需求匹配等等一系列完整的赋能后台模式，快速精准的解决了零售门店的选址、备货、体验设计、导购等影响销售的核心瓶颈问题，进而大大提升了7.11整体的组织效率；

导致企业组织效率差距的因素主要有两个方面： 一是源自企业外部的环境因素，如政治与法律、区域经济、科学技术、社会与文化等；一是源自企业内部的管理因素，如组织结构、业务流程、企业员工、工具平台以及企业文化等。 外部环境因素与内部管理因素相互影响，相互制约，最终决定了企业的组织效率。

整理下来，决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用，而这正是商业模式迭代和进化的核心内容，赋能型商业模式就是在帮助企业通过优化和设计，与利益相关者的交易结构和连接关系，从而持续的实现企业多、快、好、省；

商业模式周期性升级与迭代，在帮助实现企业“组织效率”提升的同时，还有三大效率提升： 1、资产效率提升：释放闲置资源，防止产生新的闲置资源。从盲目生产到以销定产，再到C2B2F，以个人消费者来驱动生产；2、创新效率提升：更快速的融合新技术、新模式、新场景，使企业具有持续活力；3、战略效率提升：帮组企业战略维度多极化，从全球——全国——同城——黄金3平方公里，实现多级规模效益。

产业互联网时代“商业模式变革的目标”包含四方面，组织效率提升、创新效率提升、资产效率提升、战略效率提升，其中组织效率的提升是核心，是实现企业发展的一切效能，效率的基础保障。